看清隱患果斷中止失敗項(xiàng)目

　　項(xiàng)目管理正變得日趨重要，但同時(shí)也越來(lái)越不可靠。在很多情況下，把這種企業(yè)職能改稱(chēng)為"項(xiàng)目誤管"或許更為恰當(dāng)。
　　例如，根據(jù)普華永道（Pricewater- houseCoopers LLP）的報(bào)告，有1/3到1/2的項(xiàng)目在完成之前即被放棄。而Anderson（現(xiàn)名埃森哲Accenture）咨詢(xún)公司發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在軟件項(xiàng)目上如不加以控制，花費(fèi)往往會(huì)超支100%-200%。

　　雖然IT項(xiàng)目中嚴(yán)重的超支與拖延情況最為引人關(guān)注，但實(shí)際上，所有的項(xiàng)目都需要幫助。項(xiàng)目管理不善絕非項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的責(zé)任。他們往往得不到所需要的指導(dǎo)。

　　"在很多情況下，項(xiàng)目經(jīng)理只重視完成具體工作，而不去考慮完成這個(gè)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)是否有價(jià)值。"Learning公司國(guó)際研究所高級(jí)副總裁兼產(chǎn)品發(fā)展部主管George Pitagorsky說(shuō)。Learning公司是紐約一家項(xiàng)目管理培訓(xùn)和咨詢(xún)公司。"這就要求財(cái)務(wù)人員在這方面起到制約和平衡的作用。他們應(yīng)該不斷地考慮這個(gè)問(wèn)題：項(xiàng)目的資本收益率是否值得企業(yè)冒著種種風(fēng)險(xiǎn)去實(shí)施這一項(xiàng)目？"

　　財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)與項(xiàng)目經(jīng)理密切合作--同時(shí)也要保證這種制約不至過(guò)于嚴(yán)格。一家軟件與咨詢(xún)公司--WSG系統(tǒng)公司--的總裁William Cornfield曾與一位財(cái)務(wù)經(jīng)理共事，那位財(cái)務(wù)經(jīng)理自稱(chēng)與其公司中的項(xiàng)目管理部門(mén)合作愉快。他說(shuō)："她所謂的與項(xiàng)目經(jīng)理密切合作，就是由她批準(zhǔn)項(xiàng)目，而項(xiàng)目經(jīng)理們不斷到她那里去乞求資金。她說(shuō)：'如果他們不能證明資金的使用合理，我就不批準(zhǔn)他們的預(yù)算。'"

　　財(cái)務(wù)管理決不僅僅是在預(yù)算上斤斤計(jì)較。Cornfield認(rèn)為，財(cái)務(wù)經(jīng)理常常忽視對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理提供指導(dǎo)。財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)當(dāng)不斷提醒大家關(guān)心"底線"利潤(rùn)，以此增加項(xiàng)目管理的功效。他們還能夠?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目制定一個(gè)宏觀的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。

　　長(zhǎng)遠(yuǎn)、宏觀的觀點(diǎn)

　　在一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施周期中，到底應(yīng)該多久進(jìn)行一次財(cái)務(wù)分析，各種理論對(duì)這一點(diǎn)眾說(shuō)紛紜。但是項(xiàng)目管理顧問(wèn)們與財(cái)務(wù)管理人員對(duì)如下幾點(diǎn)均已達(dá)成共識(shí)：必須建立一個(gè)機(jī)制定期監(jiān)察項(xiàng)目的支出與收益；所有項(xiàng)目在實(shí)施中都應(yīng)隨時(shí)注意市場(chǎng)的變化，對(duì)IT項(xiàng)目來(lái)說(shuō)尤其如此。對(duì)項(xiàng)目定期進(jìn)行財(cái)務(wù)檢查的根本目的就是要消除各種意外因素的影響。

　　一旦財(cái)務(wù)分析確認(rèn)了項(xiàng)目的可行性，財(cái)務(wù)經(jīng)理人員就應(yīng)該著重于長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這一項(xiàng)目會(huì)對(duì)企業(yè)具有何種意義？它將如何影響企業(yè)未來(lái)的財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)模式？

　　Med Resorts International公司是一家旅游勝地管理企業(yè)，他們前不久開(kāi)始著手重新設(shè)計(jì)公司的數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)。公司財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)事務(wù)副總裁Kathleen Cormier不僅對(duì)這一項(xiàng)目進(jìn)行了投入/收益分析、制訂了項(xiàng)目預(yù)算與進(jìn)度表，而且還研究了可能對(duì)項(xiàng)目效果產(chǎn)生影響的種種因素。

　　"所有經(jīng)理人員必須了解實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目所產(chǎn)生的種種難以預(yù)料的影響，以及這些影響將會(huì)對(duì)項(xiàng)目的成功實(shí)施產(chǎn)生怎樣的作用。"Cormier說(shuō)，"作為我們應(yīng)盡的職責(zé)，我們必須熟悉會(huì)計(jì)事務(wù)、銷(xiāo)售周期、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)周期和研發(fā)周期，以及如何使這些因素周密地結(jié)合起來(lái)。此外，我們還能在項(xiàng)目管理過(guò)程中對(duì)企業(yè)進(jìn)行通盤(pán)考慮。"

　　現(xiàn)在，許多企業(yè)正在實(shí)施電子商務(wù)的項(xiàng)目。Pitagor- sky認(rèn)為，這類(lèi)項(xiàng)目就需要宏觀的計(jì)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮。他說(shuō)："實(shí)施一系列的項(xiàng)目、建立電子商務(wù)的基礎(chǔ)架構(gòu)或許非常有利可圖，但是這一計(jì)劃的收益在兩年之內(nèi)可能不會(huì)實(shí)現(xiàn)。因此，財(cái)務(wù)人員就應(yīng)當(dāng)告知企業(yè)的其他員工，公司必須埋頭苦干兩年左右的時(shí)間才能看到回報(bào)。這可能還會(huì)涉及到股東方面的一些問(wèn)題。財(cái)務(wù)人員完全清楚項(xiàng)目的長(zhǎng)期發(fā)展情況，但他們?cè)谥贫?xiàng)目預(yù)算時(shí)，有時(shí)卻會(huì)忽略這一點(diǎn)。"

　　項(xiàng)目實(shí)施中的隱患

　　即使財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)的幫助，項(xiàng)目的進(jìn)行也可能--而且確實(shí)--步履維艱。專(zhuān)家認(rèn)為，電子商務(wù)的引入與業(yè)務(wù)程序重建項(xiàng)目最有可能遇到延期和超支的問(wèn)題。Pitagorsky說(shuō)，比起改進(jìn)外部產(chǎn)品或服務(wù)的項(xiàng)目，企業(yè)內(nèi)部的改造項(xiàng)目更容易出現(xiàn)問(wèn)題。一家企業(yè)推出新產(chǎn)品時(shí)，其收益取決于這一產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，因此通常能夠作出明確的預(yù)測(cè)。"而我們?cè)谶M(jìn)行內(nèi)部項(xiàng)目時(shí)，卻很難從一開(kāi)始明確證明這一構(gòu)想的價(jià)值。"Pitagorsky還說(shuō)。"內(nèi)部項(xiàng)目的產(chǎn)生往往是這樣的：某人提出了一個(gè)好點(diǎn)子，并得到大家的認(rèn)同，因?yàn)樗麄冇X(jué)得這是件了不起的事情。"

　　他認(rèn)為，在有些情況下，應(yīng)該用現(xiàn)實(shí)性的考慮推動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施。比如，如果你不使用商務(wù)智能系統(tǒng)，不出兩年就會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮。財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是把每一個(gè)出色的構(gòu)想用投資收益分析的形式表達(dá)出來(lái)。這樣一來(lái)，項(xiàng)目決策人員就會(huì)清楚地了解這些決策對(duì)企業(yè)的影響程度。

　　對(duì)預(yù)算支出的消極態(tài)度是項(xiàng)目實(shí)施中的常見(jiàn)問(wèn)題。"我認(rèn)識(shí)這樣一位項(xiàng)目經(jīng)理，他擁有每月45萬(wàn)美元的預(yù)算資金。"Cornfield說(shuō),"對(duì)他而言，只要每個(gè)月都把這筆錢(qián)花出去，就算完成任務(wù)了。他辯稱(chēng)，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)制定預(yù)算時(shí)，并沒(méi)有說(shuō)：'我們來(lái)把整個(gè)項(xiàng)目通盤(pán)考慮一下。'而那是一個(gè)1,500萬(wàn)美元的項(xiàng)目，算得上是很大的項(xiàng)目，但這種處理方式在很多大企業(yè)中卻并不罕見(jiàn)。"

　　有時(shí)，項(xiàng)目投資者會(huì)聽(tīng)任項(xiàng)目的實(shí)施情況不斷惡化下去，這是因?yàn)樗麄冇X(jué)得已經(jīng)為項(xiàng)目投入了太多的時(shí)間、金錢(qián)與精力。"你會(huì)聽(tīng)到這樣的話：'我們既然已經(jīng)花了這么多錢(qián)，干脆還是把項(xiàng)目繼續(xù)下去吧。要不然，那些錢(qián)就算是白扔了。'"Cornfield說(shuō)，"這種把處于困境中的項(xiàng)目進(jìn)行到底的決定可能是正確的。但是即便如此，也決不應(yīng)當(dāng)從這個(gè)角度來(lái)考慮問(wèn)題。我要問(wèn)問(wèn)財(cái)務(wù)主管人員，在過(guò)去的一年里，他們公司的項(xiàng)目中有多少已經(jīng)大大超支了。如果他們六個(gè)月之前就能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的話，會(huì)對(duì)其中的多少項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整--縮減規(guī)?；蚋纱嗳∠颗暹@個(gè)問(wèn)題并不困難，只要問(wèn)對(duì)問(wèn)題就可以了。"

　　種種危險(xiǎn)信號(hào)

　　是否放棄一個(gè)陷入困境的項(xiàng)目，無(wú)論是項(xiàng)目經(jīng)理還是財(cái)務(wù)經(jīng)理都遲早會(huì)面對(duì)這個(gè)問(wèn)題。在討論這一問(wèn)題之前，他們必須知道，有些超支的情況是正當(dāng)、合理的。有時(shí)諸如新技術(shù)的應(yīng)用等外在因素會(huì)使項(xiàng)目支出成倍增長(zhǎng)，但同樣也會(huì)令項(xiàng)目的收益大大增加。"評(píng)估一個(gè)預(yù)算超支的項(xiàng)目，并不是簡(jiǎn)單地比較我們本來(lái)預(yù)計(jì)花費(fèi)多少錢(qián)，而實(shí)際花費(fèi)了多少。應(yīng)該考慮的問(wèn)題是繼續(xù)這一項(xiàng)目是否值得。"Pitagorsky說(shuō)，"收益還能否抵償額外的花費(fèi)？財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)是搞清楚企業(yè)能否得到與投入相應(yīng)的回報(bào)，然后再評(píng)估無(wú)法獲得回報(bào)的風(fēng)險(xiǎn)。"

　　決定放棄一個(gè)項(xiàng)目是相當(dāng)困難的。對(duì)成功的預(yù)期使得人們?cè)陧?xiàng)目中投入時(shí)間與經(jīng)驗(yàn)，甚至把職業(yè)前途也拿來(lái)孤注一擲。"一旦開(kāi)始實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，人們就會(huì)為了成功而傾注大量的熱情與精力。"Cormier說(shuō)，"他們付出了辛勤的汗水，自然希望獲得成功。所以，當(dāng)遇到一些小問(wèn)題時(shí)，他們總是竭盡全力克服困難繼續(xù)前進(jìn)。"

　　然而，當(dāng)出現(xiàn)下面這些情況時(shí)，就應(yīng)該考慮縮減、推遲或取消項(xiàng)目：

　　持續(xù)增長(zhǎng)的支出 "如果每一次你收到進(jìn)度報(bào)告時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)說(shuō)：'噢，對(duì)了，這里還要多花10萬(wàn)美元。'這可不是個(gè)好現(xiàn)象。"Pitagorsky說(shuō)，"這說(shuō)明項(xiàng)目執(zhí)行人員無(wú)法控制項(xiàng)目的進(jìn)行。如果預(yù)算以5%的幅度不斷增長(zhǎng)，那還不如一下子明確項(xiàng)目完成時(shí)將超支50%。一旦你發(fā)現(xiàn)預(yù)算支出在持續(xù)增長(zhǎng)，你就應(yīng)當(dāng)回過(guò)頭來(lái)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行一次充分的回顧和總結(jié)。"

　　士氣低落 Cormier說(shuō)，她除了對(duì)數(shù)字的掌握之外，還留心項(xiàng)目執(zhí)行人員有沒(méi)有意志消沉的跡象。他們是否搔著頭皮、一籌莫展？他們是不是在日夜工作？企業(yè)其它部門(mén)是否因?yàn)檫@一項(xiàng)目消耗了公司幾乎全部的資源與精力而苦不堪言？"通過(guò)對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行人員的表現(xiàn)的觀察，你能夠在項(xiàng)目開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)覺(jué)察出來(lái)。"Cormier說(shuō)，"你還要盡量引起領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這些蛛絲馬跡的重視。"

　　缺乏交流 在項(xiàng)目的運(yùn)作中，項(xiàng)目執(zhí)行人員與企業(yè)的其它部門(mén)應(yīng)該保持不斷的交流。當(dāng)某個(gè)使用這一商務(wù)系統(tǒng)的部門(mén)表達(dá)自己的愿望，希望對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行部分更動(dòng)，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該耐心解釋?zhuān)@樣的更改會(huì)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算與完成期限產(chǎn)生何種影響。項(xiàng)目執(zhí)行人員與企業(yè)其它部門(mén)之間缺少交流會(huì)導(dǎo)致員工士氣低落，并對(duì)項(xiàng)目的價(jià)值產(chǎn)生疑問(wèn)。

　　頻繁改變方針 項(xiàng)目執(zhí)行人員遇到困難時(shí)，常常會(huì)改變方針。如果這種情況成了家常便飯，就需要對(duì)項(xiàng)目的整體構(gòu)想進(jìn)行重新思考與設(shè)計(jì)。

　　財(cái)務(wù)部門(mén)有責(zé)任站出來(lái)充當(dāng)惡人，取消失敗的項(xiàng)目。但是，如果財(cái)務(wù)部門(mén)能盡早并盡量多地介入項(xiàng)目管理過(guò)程，這種不愉快的情況就會(huì)發(fā)生得少一些。

作者： 佚名 ；資料來(lái)源: 中國(guó)教育E網(wǎng) ；錄入時(shí)間： 2007年11月4日