開辟疆土的匯豐“特種部隊(duì)”
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在匯豐集團(tuán)全球化擴(kuò)張的舞臺(tái)上，活躍著一支400人的“蘭博”式“特種部隊(duì)”。100年來(lái)，這支部隊(duì)在輸送優(yōu)秀管理人才，培育和傳播匯豐文化，以及實(shí)施匯豐的擴(kuò)張戰(zhàn)略方面建立了赫赫戰(zhàn)功。
雖然只占員工總?cè)藬?shù)不到0.25%，這支名為"國(guó)際事務(wù)官"(International Officers)的團(tuán)隊(duì)，卻成為匯豐高級(jí)管理人員的搖籃。2000年，匯豐的8名執(zhí)行董事中，就有4人出身于國(guó)際事務(wù)官，整個(gè)銀行集團(tuán)的22名總經(jīng)理中，幾乎一半是國(guó)際事務(wù)官。
現(xiàn)任集團(tuán)主席John Bond、行政總裁Keith Whitson和集團(tuán)旗艦銀行——香港上海匯豐銀行的主席David Eldon，都是國(guó)際事務(wù)官的典型代表。尤其是Bond和Whitson更因?yàn)槌晒Φ刂鲗?dǎo)米特蘭銀行（Midland Bank）的收購(gòu)和購(gòu)后運(yùn)營(yíng)，而登上匯豐第一、二把手的寶座。收購(gòu)米特蘭銀行，時(shí)稱銀行史上最大規(guī)模的收購(gòu)行動(dòng)之一，也成為匯豐集團(tuán)擴(kuò)張戰(zhàn)略的巔峰。
匯豐的國(guó)際事務(wù)官們知道，他們跨入這個(gè)團(tuán)隊(duì)之后，只要努力，就會(huì)成為整個(gè)銀行內(nèi)部的核心人員，成為匯豐明天的領(lǐng)導(dǎo)者。
匯豐究竟是怎樣開發(fā)、管理和運(yùn)作這支特種部隊(duì)的呢？
擴(kuò)張戰(zhàn)略催生特種部隊(duì)
與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手花旗銀行靠自身內(nèi)部擴(kuò)張，而不是以收購(gòu)的方式來(lái)擴(kuò)大規(guī)模相比，匯豐從早期開始就確立了外部擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略。收購(gòu)兼并其它銀行并使它們?cè)诙唐趦?nèi)達(dá)到贏利，是匯豐銀行擴(kuò)張發(fā)展的主要手段。
匯豐1865年在彈丸之地香港成立，這注定了匯豐進(jìn)行的并購(gòu)主要是跨越國(guó)界的活動(dòng)。全球化趨勢(shì)的迅速發(fā)展，也強(qiáng)化了這種并購(gòu)形式。即使是一國(guó)文化背景下的不同企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，雙方也不可避免地發(fā)生經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、運(yùn)作規(guī)程的沖突?？鐕?guó)界的并購(gòu)無(wú)疑強(qiáng)化了雙方的矛盾，大大增加了并購(gòu)成功的難度。
為提高并購(gòu)的成功率，有必要培養(yǎng)一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、深諳并善于傳播匯豐文化的隊(duì)伍，分派到被并購(gòu)的金融機(jī)構(gòu)，從企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略到運(yùn)作規(guī)程，重新進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的利潤(rùn)目標(biāo)。在這種考慮之下，國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)100年前就在當(dāng)時(shí)還是業(yè)內(nèi)小字輩的匯豐應(yīng)運(yùn)而生。
這支隊(duì)伍不但負(fù)有在最短時(shí)間內(nèi)把匯豐收購(gòu)的對(duì)象順利收購(gòu)過(guò)來(lái)的使命，還要把收購(gòu)對(duì)象扭虧為盈，同時(shí)把匯豐的企業(yè)文化種子散播到每個(gè)集團(tuán)成員中。
匯豐現(xiàn)在能夠成為世界上最大的、盈利能力最強(qiáng)的金融機(jī)構(gòu)之一，這支特種部隊(duì)在其發(fā)展歷史中扮演了重要角色，他們的作用就是使匯豐的戰(zhàn)略得到充分有效的執(zhí)行。這支隊(duì)伍的成員機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性都很強(qiáng)，匯豐每每有收購(gòu)行動(dòng)，馬上就可以組成一支空降的特種部隊(duì)，進(jìn)駐被收購(gòu)的對(duì)象，進(jìn)行徹底的改革，使匯豐總是能夠在最短的時(shí)間將收購(gòu)變?yōu)橛?，從而使匯豐不斷擴(kuò)張，不斷盈利的目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。
“嚴(yán)”字當(dāng)頭，百煉成鋼
匯豐對(duì)國(guó)際事務(wù)官的挑選、培養(yǎng)和管理十分嚴(yán)格，唯如此，才能使國(guó)際事務(wù)官成為真正的鋼鐵戰(zhàn)士，真正擔(dān)負(fù)起公司賦予的使命。
傳統(tǒng)上，國(guó)際事務(wù)官只招聘男性，直至1988年由于人權(quán)及性別歧視等方面的考慮，才第一次有女性加入。
隨著國(guó)際化步伐的加快，國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)也增加了非英國(guó)人的比例，現(xiàn)在大約有1/4的國(guó)際事務(wù)官是非英國(guó)籍的。2000年，正式加入了一名中國(guó)大陸藉的女性國(guó)際事務(wù)官。
國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)每年大概有小于5%的流失率，一半以上是由于退休原因。為了填補(bǔ)空缺，匯豐每年需要招聘10-12名國(guó)際事務(wù)官，其中有一半是從英國(guó)的大學(xué)直接招聘，另一半是在集團(tuán)下屬分行及其它國(guó)家的大學(xué)中招聘。
匯豐甄選國(guó)際事務(wù)官時(shí)，對(duì)其思維技巧、溝通能力、人事效率、專業(yè)技術(shù)知識(shí)等提出很高的要求。
從歷史上看，與學(xué)歷相比，匯豐更加重視國(guó)際事務(wù)官的品質(zhì)特性，如忠誠(chéng)、堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié)和嚴(yán)謹(jǐn)。在60-70年代，很多國(guó)際事務(wù)官都是從軍隊(duì)或是熱愛足球或橄欖球的年輕人中招募，而在80年代初，幾乎整個(gè)集團(tuán)高級(jí)管理層中的國(guó)際事務(wù)官都沒有上過(guò)大學(xué)。
因此，匯豐十分重視招聘國(guó)際事務(wù)官之后的培訓(xùn)。最初的培訓(xùn)是“學(xué)徒”式的，整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程可能長(zhǎng)達(dá)15年。
由于大學(xué)的普及化及對(duì)專業(yè)知識(shí)的要求逐步提高，匯豐現(xiàn)在也在學(xué)歷要求上有所提高，并且縮短了培養(yǎng)時(shí)間。即使如此，剛從大學(xué)招聘的新人仍然需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)5年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的培訓(xùn)，方能勝任國(guó)際事務(wù)官的工作。在培訓(xùn)的過(guò)程中，有不能勝任的會(huì)被淘汰。與此同時(shí)，匯豐對(duì)國(guó)際事務(wù)官的品質(zhì)特性要求仍然毫不放松。
匯豐對(duì)國(guó)際事務(wù)官的培訓(xùn)，是在其人生成長(zhǎng)最關(guān)鍵的年齡將他們集合在一起，同吃同住同培訓(xùn)，使他們深諳匯豐文化精髓，具有相同的文化背景，擁有同樣的價(jià)值觀。相互信任，志同道合，將彼此看成是大家庭成員之一，使未來(lái)合作、快速溝通變得更加直接。
對(duì)國(guó)際事務(wù)官的培養(yǎng)，使其不僅全面了解銀行業(yè)務(wù)知識(shí)、工作流程，成為金融通才，而且具有成功的欲望，喜歡接受在其它國(guó)家工作的挑戰(zhàn)，愿意學(xué)習(xí)東道國(guó)的文化、語(yǔ)言及風(fēng)俗習(xí)慣。同時(shí)，提高他們的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性，包括對(duì)異國(guó)文化的融合能力。
在對(duì)國(guó)際事務(wù)官的管理方面，匯豐也采取了嚴(yán)格的措施。其中有的措施雖然已被取消，但即使今天看來(lái)也達(dá)到了無(wú)以復(fù)加的地步，例如：在30歲前，未經(jīng)集團(tuán)主席同意，不得結(jié)婚；不許與非白人結(jié)婚；工作時(shí)間需要穿著正裝。
順應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展需要，匯豐現(xiàn)在還保留著的措施包括：機(jī)動(dòng)性調(diào)動(dòng)，將會(huì)被調(diào)往集團(tuán)在世界各地的分行；在每個(gè)地方的任期一般不長(zhǎng)于3年；每次調(diào)動(dòng)，最短通知時(shí)間為一星期；除了董事局任命的集團(tuán)總經(jīng)理之外，在53歲或任滿30年后退休；在45歲前，未能升任至經(jīng)理級(jí)，將被勒令提前退休。
沒有后顧之憂，便能勇往直前
在追求工作與生活之間相互平衡與協(xié)調(diào)的新形勢(shì)下，國(guó)際事務(wù)官的培養(yǎng)和管理，因?yàn)槭謬?yán)厲而不斷遭到公司內(nèi)部的爭(zhēng)議。即使如此，從其地位、職業(yè)發(fā)展和薪酬福利來(lái)看，國(guó)際事務(wù)官的崗位仍然具有非常強(qiáng)烈的誘惑力。一般看來(lái)，只要匯豐的基本戰(zhàn)略不變，國(guó)際事務(wù)官團(tuán)隊(duì)的作用只會(huì)加強(qiáng)，不會(huì)削弱。
為此，匯豐也樂于繼續(xù)向他們提供豐厚的薪水、極具競(jìng)爭(zhēng)力的福利和明確的發(fā)展機(jī)會(huì)，掃除他們的后顧之憂。
例如在工資福利方面，國(guó)際事務(wù)官擁有平均高于其國(guó)籍所在地同等職位約50%的工資；工作地的個(gè)人收入所得稅由公司負(fù)責(zé)；提供住房，通常以其社會(huì)外國(guó)居民居住條件為準(zhǔn)；子女教育津貼，通常發(fā)放至19歲成人，可用于子女在世界任何國(guó)家受教育，不一定在雇員工作國(guó)；世界性醫(yī)療保險(xiǎn)（以私立醫(yī)院頭等病房為準(zhǔn)）；績(jī)效與認(rèn)股權(quán)證相聯(lián)系；儲(chǔ)備性認(rèn)股權(quán)證；退休金；長(zhǎng)期福利，直至去世，其遺孀及未滿18周歲子女可領(lǐng)??；每年額外探親假期及交通津貼；低息在世界任何國(guó)家置業(yè)貸款。
在職業(yè)發(fā)展方面，每一名國(guó)際事務(wù)官都會(huì)被調(diào)派到各個(gè)地區(qū)或分行工作，在業(yè)務(wù)上需要向其直接主管負(fù)責(zé)并接受任務(wù)調(diào)派，其績(jī)效也按照公司的相關(guān)規(guī)定由其主管考評(píng)。但是，在升遷及下一個(gè)工作崗位調(diào)派問(wèn)題上，卻需要由集團(tuán)人事部執(zhí)行，地區(qū)主管沒有權(quán)力處理國(guó)際事務(wù)官的人事調(diào)動(dòng)及任命。
沒有了后顧之憂，軍事化的隊(duì)伍管理、嚴(yán)格的生活及苛刻的戒律，對(duì)國(guó)際事務(wù)官而言有多大的約束都算不了什么，他們因此始終保持高度的行動(dòng)一致性和作戰(zhàn)性，面對(duì)多大的困難都能勇往直前，一門心思撲在崗位上。
匯豐文化的“播種機(jī)”
匯豐的國(guó)際事務(wù)官大多由蘇格蘭人構(gòu)成，他們具有忠誠(chéng)、堅(jiān)韌、團(tuán)結(jié)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男愿裉卣?，這支特殊的隊(duì)伍同樣受傳統(tǒng)蘇格蘭文化的熏陶，知道賦予他們身上的重任，并為巨大的榮譽(yù)而戰(zhàn)。
他們既是匯豐文化的奠基者，也是傳播者。他們身上洋溢著的品質(zhì)特性，已經(jīng)成為匯豐文化的基石，這是一種極強(qiáng)凝聚力的文化，即工作充滿激情、忠誠(chéng)、彼此信任。誠(chéng)信被看得相當(dāng)重要，它是一切合作的基礎(chǔ)，它代表的就是效率和成功。在這支隊(duì)伍里流淌著的正是這種一致的文化精神。在《集團(tuán)規(guī)范手冊(cè)》中，匯豐把這些基本的文化元素嵌入了公司經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值觀中。
在履行崗位職責(zé)的過(guò)程中，國(guó)際事務(wù)官就象“播種機(jī)”，將這種文化傳播到匯豐在全世界網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)站點(diǎn)，并在那里生根、開花、成長(zhǎng)。
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