無話語權(quán)的教訓(xùn)，整合內(nèi)部需求資源，打破壟斷，實(shí)行統(tǒng)一采購，增加采購談判籌碼，提升采購談判技能，以達(dá)到降低采購成本和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之目的。國際企業(yè)管理協(xié)會(huì)特舉辦“戰(zhàn)略采購、降低成本與談判技巧”暨國際高級(jí)注冊(cè)采購師研修班?，F(xiàn)將具體事宜通知如下：
● 授課內(nèi)容
第一部分 戰(zhàn)略采購與采購功能定位
一、目前生產(chǎn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)面臨的十大機(jī)遇問題和十大問題
二、降低采購成本對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的杠桿效應(yīng)（案例分析）
三、必須從戰(zhàn)略上處理采購跨部門協(xié)作
1、傳統(tǒng)采購管理的4大誤區(qū)
2、采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝部門不協(xié)調(diào)的種種表現(xiàn)及原因分析（案例分析）
3、要搞好采購與PMC、質(zhì)保、技術(shù)工藝協(xié)作關(guān)系應(yīng)解決五大棘手問題（案例分析）
四、戰(zhàn)略采購必須解決的三大問題
1．如何從機(jī)構(gòu)設(shè)置與采購功能定位上解決采購充當(dāng)滅火隊(duì)問題
2．如何強(qiáng)化內(nèi)部跨部門協(xié)作，采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)過程，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始
3．如何利用當(dāng)前的有利形勢(shì)，改變同供應(yīng)商合作模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化
第二部分 戰(zhàn)略采購分析
一、需求分析
1、同質(zhì)性需求與非同質(zhì)性需求分析（案例分析）
2、如何構(gòu)建統(tǒng)一采購的采購管理體系（案例分析）
3、如何根據(jù)物資采購品種、數(shù)量、成本及風(fēng)險(xiǎn)采用不同的采購方式（案例分析）
二、采購前期參與產(chǎn)品開發(fā)，降低采購成本從設(shè)計(jì)開始
1、制造企業(yè)推行限額設(shè)計(jì)的必要性——降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始
2、采購如何參與產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程 （VA/VE）分析（案例分析）
3、如何推進(jìn)零件標(biāo)準(zhǔn)化——降低采購成本與減少呆料的重要途徑（案例分析）
三、如何正確處理采購價(jià)格與質(zhì)量的矛盾
1、TS16949質(zhì)量體系有關(guān)物料三種質(zhì)量等級(jí)的含義
2、不同質(zhì)量等級(jí)物料對(duì)應(yīng)的三種采購策略
3、避免質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的四大措施
4、處理質(zhì)量檢驗(yàn)產(chǎn)生分歧的六個(gè)辦法（案例分析）
四、如何根據(jù)物資ABC分析法，制定采購策略
1、如何對(duì)采購物資進(jìn)行ABC分類
2、ABC三類物資的不同采購策略（案例分析）
五、供應(yīng)商成本構(gòu)成分析方法
1、如何對(duì)供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析（案例操作）
2、如何根據(jù)產(chǎn)品不同市場(chǎng)周期的確定采購策略（案例操作）
3、年度外協(xié)訂貨價(jià)格確定方法
4、如何根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對(duì)采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整（案例操作）
5、在對(duì)供應(yīng)商比價(jià)過程中如何將非定量因素轉(zhuǎn)化為定量因素
6、供應(yīng)商價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)定量評(píng)審與價(jià)格修正方法（案例操作）
第三部分 強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商與弱勢(shì)供應(yīng)商的整合策略
一、如何同供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系
1、目前外協(xié)供應(yīng)商存在的問題
2、供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)外協(xié)關(guān)系的區(qū)別
二、應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)、弱勢(shì)和伙伴供應(yīng)商的策略
1、如何應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商（案例分析）
◇ 導(dǎo)致供應(yīng)商強(qiáng)勢(shì)的八大原因分析
◇ 應(yīng)對(duì)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商的六大策略
2、如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源（案例分析）
◇ 弱勢(shì)供應(yīng)商從小到大，有弱勢(shì)變強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展特點(diǎn)分析
◇ 如何整合弱勢(shì)供應(yīng)商資源，規(guī)避合作風(fēng)險(xiǎn)從供應(yīng)商開放做起。
3、如何同伙伴供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作（案例分析）
◇ 伙伴供應(yīng)商的特征
◇ 如何利用伙伴供應(yīng)商集成能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。
三、整合供應(yīng)商、充分利用外部資源，實(shí)行雙贏十大成功案例分析
1、如何由注重供應(yīng)商事后考核轉(zhuǎn)化為過程控制和持續(xù)改進(jìn)
2、如何從采購管理向供應(yīng)商過程管理轉(zhuǎn)變
3、如何實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一采購，做到統(tǒng)而不死，分而不亂
4、如何由單純供貨向雙贏供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化
5、如何由注重自身成本向降低供應(yīng)鏈成本轉(zhuǎn)變
6、如何減少供應(yīng)鏈中的不增值因素，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈無縫隙對(duì)接
7、主裝企業(yè)如何整合供應(yīng)商物流資源，降低供應(yīng)商物流成本
8、如何正確認(rèn)識(shí)采購價(jià)格成本因素和非價(jià)格成本因素
9、如何由看報(bào)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)榭垂?yīng)商價(jià)格構(gòu)成和降價(jià)潛力
10、如何從為庫存采購到為訂單采購轉(zhuǎn)變
第四部分 如何應(yīng)對(duì)不同類型供應(yīng)商的談判能力
一、采購談判環(huán)境
1、供應(yīng)商的五大大弱勢(shì) 2、采購方的八大優(yōu)勢(shì)
二、采購談判為何常處于被動(dòng)地位
1、采購談判常處于被動(dòng)接受境地的原因分析
2、如何應(yīng)對(duì)采購談判空間面臨的內(nèi)部因素制約
3、談判中如何應(yīng)對(duì)供應(yīng)商壟斷
4、談判中如何利用供應(yīng)商資源，降低采購成本
三、雙贏的游戲——“紅與藍(lán)”的博弈
1、如何建立信任關(guān)系 2、信任帶來的利益 3、建立信任如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
第五部分 應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
一、獲取談判對(duì)手情報(bào)策略 二、內(nèi)部授權(quán)策略
三、價(jià)格妥協(xié)與實(shí)行成本轉(zhuǎn)移策略 四、角色策略
五、談判進(jìn)程與時(shí)間把握策略 六、談判地點(diǎn)策略
七、議題與目標(biāo)策略 八、讓步策略
九、權(quán)利限制策略 十、應(yīng)對(duì)不同地位供應(yīng)商的談判策略
第六部分 采購談判十大技巧及案例分析
技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽 技巧二：先苦后甜 技巧三：以退為進(jìn)
技巧四：“托兒” 技巧五：先斬后奏 技巧六：畫餅充饑
技巧七：獲取低價(jià) 技巧八：價(jià)格談判 技巧九：打破僵局 技巧十：促成交易
第七部分 模擬談判——如何同壟斷供應(yīng)商談判
（買賣雙方分組模擬談判） 一、如何分析壟斷供應(yīng)商的優(yōu)劣勢(shì)
二、如何談判目標(biāo)排序，如何預(yù)測(cè)對(duì)方目標(biāo)
三、談判項(xiàng)目之間相互的價(jià)值關(guān)系與互換
四、如何整合談判資源，達(dá)到談判目標(biāo)
五、各談判小組的談判結(jié)果評(píng)估
贈(zèng)送
電子版附件及教材 《供應(yīng)商物流過程評(píng)審條例》、《采購框架協(xié)議》、《采購管理辦法》
《設(shè)備招標(biāo)采購管理辦法》、《采購合同管理辦法》、《供應(yīng)商評(píng)估辦法》
翟光明編著《采購與供應(yīng)商管理》一書（09年出版）
● 頒發(fā)證書
學(xué)員經(jīng)考核合格后，由IEMA國際企業(yè)管理協(xié)會(huì)頒發(fā)《國際高級(jí)注冊(cè)采購師》證書，持證人信息在協(xié)會(huì)官方網(wǎng)站注冊(cè)。注：請(qǐng)學(xué)員帶兩張二寸藍(lán)底彩色免冠照片、身份證復(fù)印件一張
● 主講專家
翟光明顧問：IEMA國際企業(yè)管理協(xié)會(huì)高級(jí)資深顧問，上海交大碩士，國家注冊(cè)高級(jí)咨詢師、現(xiàn)任上?？∵\(yùn)國際集團(tuán)物流總監(jiān)，兼任SGS、德國萊茵TUV、上汽集團(tuán)培訓(xùn)中心首席供應(yīng)商管理高級(jí)培訓(xùn)師和咨詢師，根據(jù)ISO-9000、TS16949、GMP質(zhì)量體系的要求，為幾百家著名跨國公司和世界500強(qiáng)外資企業(yè)（尤其是汽車、電子、家電、能源）提供物流、采購課程培訓(xùn)和管理咨詢近二十年，在推進(jìn)外資企業(yè)采購、物流、倉儲(chǔ)管理本土化和國內(nèi)企業(yè)同國際接軌方面具有非常豐富的培訓(xùn)和咨詢實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，任07年中國制造業(yè)物流赴日本考察團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)。
曾服務(wù)企業(yè)：1.汽車、機(jī)車制造：五菱汽車、比亞迪汽車、長(zhǎng)安汽車、北京奔馳汽車、奇瑞汽車、東風(fēng)日產(chǎn)汽車、上海大眾汽車、上海通用汽車、一汽集團(tuán)、柳州（東風(fēng)）汽車、廣本汽車發(fā)動(dòng)機(jī)等。2.移動(dòng)電信、電子、IT：東軟飛利普、諾基亞通訊設(shè)備、阿爾卡特-貝爾、科泰電子、德賽電子、住友電工（上海）、亞星電子、上海聯(lián)合汽車電子、長(zhǎng)城電腦等。3.家電、機(jī)械制造：三菱重工、青島海爾、美的空調(diào)、TCL通信、九陽家電、上海松下電器、美的廚具、TCL家電、安徽滁州博西華制冷等。
