摘要：與OEM/ODM工廠的聯(lián)合制造關(guān)系，并不是新出現(xiàn)的運營模式，但與零部件采購供應(yīng)管理有較大的差異，除交付質(zhì)量外，注重內(nèi)在的項目銜接、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、銜接、前期策劃、持續(xù)合作與項目合作，具有經(jīng)驗的承接OEM/ODM業(yè)務(wù)的公司經(jīng)過磨合也理解并融入到了這個平臺上。...
〖課程背景〗
與OEM/ODM工廠的聯(lián)合制造關(guān)系，并不是新出現(xiàn)的運營模式，但與零部件采購供應(yīng)管理有較大的差異，除交付質(zhì)量外，注重內(nèi)在的項目銜接、生產(chǎn)轉(zhuǎn)移、銜接、前期策劃、持續(xù)合作與項目合作，具有經(jīng)驗的承接OEM/ODM業(yè)務(wù)的公司經(jīng)過磨合也理解并融入到了這個平臺上。很多歐美品牌企業(yè)只是在中國建立了一個技術(shù)采購中心（辦公室），就能夠組織起一個EM/ODM群體來為其生產(chǎn)產(chǎn)品并冠以外包方的品牌，并且一旦形成合作關(guān)系，OEM/ODM工廠并非只能做客戶方成熟的產(chǎn)品，還能快速導(dǎo)入先期設(shè)計的新產(chǎn)品，形成制造交付，潛在幫助了外包設(shè)計方完善新產(chǎn)品開發(fā)，令其快速成型。
在于OEM/ODM工廠合作關(guān)系上，不單純是你下訂單我交貨的關(guān)系，幾乎就是一個共同制造體系，甚至有時外包方也用擁有一個研發(fā)/工藝/質(zhì)量控制/生產(chǎn)管理/物流/市場團(tuán)隊，駐扎在OEM/ODM工廠里，每個產(chǎn)品向生產(chǎn)系統(tǒng)中的轉(zhuǎn)移，都是雙方通過前期合作“共建”出來的。
在這些方面起步稍晚的企業(yè)，OEM/ODM合作工廠往往是通過先前零部件供應(yīng)合作較好的公司中誕生的，但是工廠自身管理基礎(chǔ)相對比較低，具有特定零部件的制造經(jīng)驗，但是對整機裝配工藝，整機制造體系，下級多樣化零部件組織，整體物流這些方面，因為先前未形成足夠的經(jīng)驗，所以在與品牌公司形成OEM/ODM對接的過程中，有很大的風(fēng)險和能力差距，外包方早已形成自己豐富的研發(fā)/工藝/生產(chǎn)管理經(jīng)驗，OEM/ODM工廠則沒有。
這種情況往往表現(xiàn)為，自主生產(chǎn)的產(chǎn)品，在制造效率，質(zhì)量水平，快速產(chǎn)品線擴展等方面已經(jīng)具備較高的水平，但是一轉(zhuǎn)移到OEM/ODM工廠生產(chǎn)，各種質(zhì)量問題，供應(yīng)問題，制造效率，計劃匹配等障礙都出現(xiàn)。與此同時，國內(nèi)的品牌外包方，對OEM/ODM工廠較多采用了零部件供應(yīng)模式下以質(zhì)量手段和質(zhì)量職能為主的管控方式，結(jié)果是雙方壓力增大，合作效果卻降低，甚至OEM/ODM工廠
在開始合作后短期就出現(xiàn)消極反感情緒，合作意愿迅速降低，出現(xiàn)應(yīng)付、無作為態(tài)度。OEM/ODM管理是必須綜合業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn)型（利益再分配）、制造轉(zhuǎn)型、項目操做、物流重構(gòu)、工藝復(fù)制與轉(zhuǎn)移、合作關(guān)系和職能重定向、能力策劃、信息互動、供應(yīng)鏈重新設(shè)計這些方面才能成功的，并且絕不是形成一套復(fù)雜的文件就可以對合作方起到約束和指導(dǎo)作用的，而是一組職能人員通過與OEM/ODM工廠密集的現(xiàn)場合作與持續(xù)的互動來開展的，而OEM/ODM的質(zhì)量管理模式，也需要相應(yīng)的轉(zhuǎn)型。
〖課程目的〗
站在OEM/ODM生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的起點，作為一個整體項目，從策劃到實施，形成一套系統(tǒng)化可操作的必備行動指引，并形成企業(yè)的一種可復(fù)制經(jīng)驗，基于老師的實戰(zhàn)經(jīng)驗，結(jié)合了典型歐美家電/電子企業(yè)的多種OEM/ODM作業(yè)模式，在實踐案例的分享中，幫助企業(yè)減少開展OEM/ODM制造過程中的痛苦摸索和嘗試。
〖課程大綱〗
第一部分 由自主制造轉(zhuǎn)為OEM/ODM生產(chǎn)必進(jìn)行的前期策劃
1、產(chǎn)品選擇及外包產(chǎn)品線策劃
2、OEM/ODM三大風(fēng)險及包含內(nèi)容：業(yè)務(wù)風(fēng)險、制造風(fēng)險及技術(shù)風(fēng)險
3、OEM/ODM工廠能力要求
4、OEM/ODM生產(chǎn)轉(zhuǎn)移作為一個項目，它的組織、計劃與實施
5、OEM/ODM生產(chǎn)轉(zhuǎn)移必做的前期準(zhǔn)備工作
6、與OEM/ODM工廠的各項對接內(nèi)容
7、實際公司操做案例（以飛利浦典型模式為例）
第二部分 OEM/ODM業(yè)務(wù)關(guān)系及業(yè)務(wù)流程重組
1、外包制造的情況供應(yīng)鏈關(guān)系自然的變化
2、OEM/ODM工廠的等級和類別
3、后級交付規(guī)劃和嫁接
4、采購模式和OEM/ODM模式下合約關(guān)系的變化
5、OEM/ODM合約新框架內(nèi)容和業(yè)務(wù)風(fēng)險
6、成本構(gòu)成的新架構(gòu)
7、新結(jié)算關(guān)系的談判點
8、新業(yè)務(wù)關(guān)系下合作伙伴互惠互利機制
9、OEM/ODM合作氛圍和吸引力
第三部分 OEM/ODM外部工廠的評估與選擇
1、OEM/ODM工廠資源開發(fā)
2、外部能力管理
3、OEM/ODM工廠能力評估
4、OEM/ODM工廠選擇原則
5、OEM/ODM選擇的技術(shù)策劃（這是重點，包含產(chǎn)品制造技術(shù)層面的分析手法）
6、OEM/ODM選擇風(fēng)險
第四部分 OEM/ODM工廠物流重構(gòu)
1、“工廠物流“的范圍（與轉(zhuǎn)移目標(biāo)相匹配）
2、OEM/ODM工廠物流能力要求
3、物流能力現(xiàn)場評估（及評估團(tuán)隊的必備構(gòu)成）
4、物流現(xiàn)狀缺失及GAP分析
5、物流重構(gòu)策劃（必由外包方來設(shè)計）
6、物流流程重構(gòu)設(shè)計
7、物流設(shè)施重構(gòu)設(shè)計
8、廠外物流規(guī)劃（包括物料流入與產(chǎn)品交付）
第五部分 工藝轉(zhuǎn)移與復(fù)制
1、針對產(chǎn)品制造轉(zhuǎn)移的工藝元素組合
2、轉(zhuǎn)移前的對接評估
3、IE或精益小組的前期介入
4、客供設(shè)備、模具的管控
5、新線運行能力評估與改進(jìn)
6、OEM/ODM新線相關(guān)制造條件整備
第六部分 生產(chǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)交接
1、OEM/ODM處生產(chǎn)計劃與數(shù)據(jù)系統(tǒng)相比外部轉(zhuǎn)移前的不同
2、新的生產(chǎn)物料計劃節(jié)奏及雙方的對接
3、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的內(nèi)容
4、生產(chǎn)數(shù)據(jù)的分項舉例
5、對生產(chǎn)數(shù)據(jù)的OEM/ODM輔導(dǎo)和幫助其安排適當(dāng)人員來處理
第八部分 定點供應(yīng)關(guān)系重建（指定供應(yīng)商及其物料交付）
1、站在OEM/ODM角度看外部指定供應(yīng)商
2、OEM/ODM關(guān)系下供應(yīng)商資源重構(gòu)
3、指定供應(yīng)商群體的前期策劃
4、指定供應(yīng)商的交接
5、指定供應(yīng)商的聯(lián)合管理
6、供應(yīng)商管理系統(tǒng)的交接
7、必要的持續(xù)協(xié)調(diào)
第九部分 OEM/ODM工廠質(zhì)量控制
1、OEM/ODM質(zhì)量控制和零部件質(zhì)量控制的差別
2、OEM/ODM質(zhì)量控制的組織人員與職能
3、質(zhì)量協(xié)作關(guān)系與各自領(lǐng)域
4、系統(tǒng)化的OEM/ODM質(zhì)量控制的構(gòu)成
5、質(zhì)量管理體系要求
6、OEM/ODM質(zhì)量風(fēng)險
7、外派監(jiān)控職能
8、質(zhì)量數(shù)據(jù)、報告與績效跟進(jìn)
9、聯(lián)合質(zhì)量改進(jìn)與質(zhì)量問題處理
〖專家介紹〗
丁遠(yuǎn) 先生
優(yōu)秀實戰(zhàn)型講師，
供應(yīng)鏈與質(zhì)量管控資深專家，
深圳質(zhì)量協(xié)會特聘企業(yè)評估專家,
西門子管理學(xué)院特聘講師,
北京信息工程學(xué)院質(zhì)量與可靠性研究生客座導(dǎo)師，
結(jié)合SQE特訓(xùn)的本課程是丁老師于九年前首創(chuàng)，經(jīng)過成功運作和大量企業(yè)需求訪談及反饋基礎(chǔ)上的定期升級，已經(jīng)優(yōu)化成為獨特有效的課程體系。
工作經(jīng)歷：
16 年汽車/電子行業(yè)工作經(jīng)驗，先后在不同行業(yè)的大型國有企業(yè)和外資企業(yè)擔(dān)任過研發(fā)工程/項目/質(zhì)量/供應(yīng)鏈管理等方面的中高級管理職位，在企業(yè)管理和技術(shù)方面均有很深入的研究，在液壓，熱能工程方面的發(fā)明專利曾獲國家獎項，在零缺陷質(zhì)量控制技術(shù)和可靠性工程方面有自己獨到的研究成果，且來源于實際企業(yè)經(jīng)驗。
從業(yè)領(lǐng)域包括汽車制造，火車制造，石油設(shè)備及自動控制，汽車零部件，精密電子如LCD/PCBA，高端消費電子等，在跨國公司的產(chǎn)品項目、零缺陷質(zhì)量控制、可靠性工程、供應(yīng)鏈管理等方面有豐富的實踐經(jīng)驗和成功案例。曾在公司美國和歐洲工廠接受DOE、精益生產(chǎn)與供應(yīng)鏈管理訓(xùn)練并用于公司在國內(nèi)供應(yīng)商中的管控與改進(jìn)項目，取得顯著成果。
在不同企業(yè)中所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品項目均處于較為特殊的供應(yīng)鏈地位，因此在與汽車，電子行業(yè)的大客戶合作方面具有深厚的經(jīng)驗基礎(chǔ)。
咨詢與培訓(xùn)經(jīng)歷：
9年咨詢培訓(xùn)經(jīng)歷，在全國各地為上百家知名企業(yè)培訓(xùn)并咨詢關(guān)于采購/供應(yīng)關(guān)系的改進(jìn)，培養(yǎng)供應(yīng)商管理團(tuán)隊。其中包括幫助跨國公司在中國尋找、認(rèn)證OEM/ODM供應(yīng)商，并在后續(xù)交付過程中提供質(zhì)量及持續(xù)性保證。
在面向供應(yīng)鏈管理的咨詢活動中，獨家研究開發(fā)的供應(yīng)鏈風(fēng)險控制系統(tǒng)，綜合供應(yīng)能力模式，為眾多客戶所采用，包括知名B2B電子采購網(wǎng)站的核心項目。
在綜合運用可靠性風(fēng)險分析，缺陷分析，DOE試驗設(shè)計來達(dá)到產(chǎn)品和零部件高要求方面有獨到的研究，開發(fā)有獨特實用的產(chǎn)品可靠性與質(zhì)量風(fēng)險分析方法，尤其注重制造公司里的可操作性，出身于制造現(xiàn)場，服務(wù)于制造現(xiàn)場。
典型服務(wù)顧客：
海爾，中國重型汽車集團(tuán)卡車公司，中國重型汽車集團(tuán)商用車公司，北方重工集團(tuán)，珠海飛利浦小家電，聯(lián)想移動，美資怡得樂醫(yī)療器械，東風(fēng)日產(chǎn)，美銳電子科技，北京松下電子元器件，Intel北京公司經(jīng)銷商群體，西門子中國總部及各事業(yè)部，美的制冷，美的生活電器，美的廚房電器，博世，伊萊克斯北美電器，北汽福田，廈門金龍，西安聯(lián)合汽車電子，格力電器，TCL集團(tuán),富士康，深圳華為，深圳中興，格蘭仕，KMC鏈業(yè)，科勒衛(wèi)浴，美標(biāo)衛(wèi)浴，東方通信，OPPO移動，泰科電子，青島軟控股份，航盛汽車電子，南車株機，南車時代，CROSS筆業(yè)，海泰半導(dǎo)體，科士達(dá)集團(tuán)，TDK， 埃普克斯，廣東發(fā)展銀行，北京九城科技，重慶力帆摩托，信利集團(tuán)，林洋新能源，深圳航盛電子，邁柯維醫(yī)療設(shè)備， 延峰彼歐，中航商發(fā)，比亞迪集團(tuán)，柳州五菱，神州數(shù)碼，許繼電器，北京沃奇數(shù)據(jù)，蘇爾壽泵業(yè)，深圳艾默生采購中心，美銳電子科技，德賽電池，立帆摩托，東菱電器集團(tuán)，東芝復(fù)印機，深圳ITT，東莞柯尼卡/美能達(dá)，深圳三洋電機，延峰偉世通，深圳同洲電子，深圳金寶通電子等。
