構(gòu)建財經(jīng)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思維暨多維度提升財經(jīng)組織能力，Milton線上課程

《構(gòu)建財經(jīng)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思維暨多維度提升財經(jīng)組織能力》課綱介紹：

組織與流程重構(gòu)/BP價值發(fā)揮/預(yù)算與經(jīng)營管理/內(nèi)控與風(fēng)險管理/財經(jīng)數(shù)字化

各有關(guān)單位：
華為從2萬元起家到收入達到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長，而且經(jīng)營穩(wěn)健，如此驚人的成績已然成為中國企業(yè)中的標(biāo)桿，更成為了企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。華為采用了以“業(yè)務(wù)洞察力.財務(wù)效率”為橫縱向坐標(biāo)軸發(fā)展其財務(wù)組織能力，有序開展財經(jīng)和業(yè)務(wù)的干部互換及融合，財務(wù)懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)懂財務(wù)，構(gòu)建混凝土結(jié)構(gòu)的財經(jīng)作戰(zhàn)組織，高效、及時、穩(wěn)健地抓住機會點，在積極進攻中實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的目標(biāo)。華為財經(jīng)經(jīng)過不斷艱苦努力和探索，實現(xiàn)了“鳳凰涅槃”，從“最落后（落后到拖了業(yè)務(wù)的后退）”發(fā)展到“業(yè)界領(lǐng)先”水平。     任正非說“華為成功的核心點是財經(jīng)體系和人資力源體系”，但業(yè)界現(xiàn)狀：一方面，業(yè)務(wù)對財經(jīng)的價值貢獻滿意度不高；另一方面，財經(jīng)本身也不清楚如何進行更高的職能定位及價值發(fā)揮。業(yè)財融合，財經(jīng)如何更好地融入業(yè)務(wù)，實現(xiàn)從記賬員到價值整合者的能力提升，財經(jīng)轉(zhuǎn)型已成為CFO/財務(wù)總監(jiān)/總會計師等企業(yè)中高層迫切需要思考的課題。     打破傳統(tǒng)對局部思考及個案拼接的培訓(xùn)方式，在長期研究500強企業(yè)財經(jīng)轉(zhuǎn)型需求的基礎(chǔ)上，為CFO/財務(wù)總監(jiān)/總會計師等企業(yè)中高層轉(zhuǎn)型定制系列課程，推出《構(gòu)建財經(jīng)轉(zhuǎn)型系統(tǒng)思維暨多維度提升財經(jīng)組織能力》。精選了財經(jīng)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵內(nèi)容，包含組織重構(gòu)/流程重構(gòu)/BP價值發(fā)揮/預(yù)算與經(jīng)營管理/內(nèi)控與風(fēng)險管理/財經(jīng)數(shù)字化，培養(yǎng)對財經(jīng)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性思考。
參與對象：CFO/財務(wù)總監(jiān)/總會計師等企業(yè)高層、研究企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的學(xué)者等。

導(dǎo)師簡介：
特邀Milton老師在華為財經(jīng)二十多年工作經(jīng)驗、親歷華為全球化歷程的華為前地區(qū)部及產(chǎn)品線CFO親自授課，現(xiàn)華為返聘高級顧問。為您揭示華為財經(jīng)從“最落后”到“業(yè)界領(lǐng)先”、從“核算會計”到“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴”的轉(zhuǎn)型方向及成功經(jīng)驗，為您打開一扇窗，助您從傳統(tǒng)財務(wù)會計走向戰(zhàn)略財經(jīng)管理。

課程收益：
◇ 對標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)經(jīng)驗，開拓視野，學(xué)以致用。
◇ 主要面向CFO/財務(wù)總監(jiān)/總會計師等企業(yè)中高層財務(wù)主管的財經(jīng)轉(zhuǎn)型思維構(gòu)建，避免因?qū)W員層次差異大導(dǎo)致“難以兼顧”的培訓(xùn)尷尬。
◇ 了解財務(wù)在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的定位，構(gòu)建財經(jīng)轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性架構(gòu)思維，助您在組織/流程重構(gòu)、BP價值發(fā)揮、預(yù)算與經(jīng)營管理、內(nèi)控與風(fēng)險管理等重要方面加強對財經(jīng)能力轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)性認識和思考。
◇ 課程由學(xué)員根據(jù)自身需要，自由組合選擇相應(yīng)部分的量身定制，引入相應(yīng)內(nèi)容的內(nèi)訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)將在CFO/財務(wù)總監(jiān)/總會計師學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，向上下拓展?jié)M足骨干層的學(xué)習(xí)需求。

課程內(nèi)容：

Part1 構(gòu)建業(yè)務(wù)融合的財經(jīng)組織能力轉(zhuǎn)型（DAY1 上午9:00-12:00）
1.1.財經(jīng)窘境及標(biāo)桿公司財經(jīng)變革歷程
1.1.1.財經(jīng)的危與機
1.1.2.財經(jīng)轉(zhuǎn)型方向
1.1.3.標(biāo)桿公司財經(jīng)變革歷程：華為財經(jīng)如何從“最落后”到“業(yè)界領(lǐng)先”

1.2.業(yè)財融合的財經(jīng)組織重塑
1.2.1.財經(jīng)組織重塑，階段一：財經(jīng)職能演進的探索與爭議
實戰(zhàn)案例：標(biāo)桿公司財經(jīng)“管得有多寬”
1.2.2.財經(jīng)組織重塑，階段二：財經(jīng)“三支柱”使財經(jīng)更貼近業(yè)務(wù)
1.2.2.1.您真的理解財經(jīng)“三支柱”嗎？對“三支柱”的深入解讀及職能定位
1.2.2.2.構(gòu)建財經(jīng)“三支柱”的前因后果
1.2.2.3.為什么很多公司“三支柱”運作不暢，解讀“三支柱”運作精髓
1.2.3.財經(jīng)組織重塑，階段三：標(biāo)桿公司IFS變革，利用三年時間打造業(yè)財融合的CFO組織
1.2.3.1.向上，重構(gòu)財經(jīng)BP職能：財務(wù)總監(jiān)到CFO的角色轉(zhuǎn)換及責(zé)權(quán)演進
1.2.3.2.向下：財經(jīng)組織如何有效融入業(yè)務(wù)細胞
1.2.3.3.CFO既是Partner又是監(jiān)督者，如何設(shè)計CFO組織的管理關(guān)系
1.2.3.4.打造未來的將軍，號稱“黃埔N期”的CFO人才選拔與培養(yǎng)
1.3.流程重塑：打通業(yè)財融合的任督二脈  實戰(zhàn)案例：深入剖析IFS流程變革精髓
1.4.未來已來，了解財經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型 1.4.1.財經(jīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)
1.4.2.數(shù)字化時代的財經(jīng)藍圖 1.4.3.數(shù)字化時代的需求以及財經(jīng)特征的變化

Part2 經(jīng)營管理之業(yè)財融合：銷售財經(jīng)BP的價值發(fā)揮（DAY1 下午13:30-16:30）
2.1.支撐銷售作戰(zhàn)的銷售財經(jīng)BP：CFO從“獲取合同”到“經(jīng)營合同”全流程的價值發(fā)揮
2.1.1.有策略有步驟地介入銷售業(yè)務(wù)前端，CFO如何成為“合同決策者”
2.1.1.1.機會點階段，財經(jīng)的價值發(fā)揮
實戰(zhàn)案例：CFO為什么比客戶經(jīng)理提前發(fā)現(xiàn)機會點
2.1.1.2.投標(biāo)與合同階段，財經(jīng)的價值發(fā)揮
實戰(zhàn)案例：200萬美金的稅是怎么節(jié)約的？
2.1.1.3.CFO合同決策要素 2.1.2.合同交付，財經(jīng)如何從“表弟表妹”向“項目CFO”演進
2.1.2.1.“核算是戰(zhàn)爭的指揮權(quán)”，項目經(jīng)營如何發(fā)揮指揮“大棒”的作用
2.1.2.2.財經(jīng)解決方案的的落地 現(xiàn)場互動答疑及課程回顧

Part3 經(jīng)營管理之工具：保障戰(zhàn)略落地的預(yù)算管理（DAY2 上午9:00-12:00）
3.1.牽引預(yù)算：標(biāo)桿公司的經(jīng)營定位及責(zé)任制經(jīng)營
3.1.1.預(yù)算管理框架 3.1.2.公司經(jīng)營戰(zhàn)略定位
3.1.3.支撐戰(zhàn)略落地的責(zé)任經(jīng)營機制
3.1.3.1.常見的責(zé)任經(jīng)營機制及標(biāo)桿公司特色
3.1.3.2.責(zé)任中心定位與經(jīng)營KPI設(shè)計
3.1.3.2.1.戰(zhàn)略驅(qū)使，差異化演進的責(zé)任中心定位
3.1.3.2.2.責(zé)任中心的KPI設(shè)計原則和方法
3.1.3.2.3.力出一孔，責(zé)任中心的多維度協(xié)同
3.2.預(yù)算牽引：承接戰(zhàn)略，兼具宏觀調(diào)控與作戰(zhàn)牽引的預(yù)算機制
3.2.1.經(jīng)營管理源于戰(zhàn)略
3.2.1.1.（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略規(guī)劃如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)營訴求
3.2.1.2.經(jīng)營訴求如何牽引戰(zhàn)略規(guī)劃
3.2.1.3.宏觀調(diào)控與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 3.2.2.預(yù)算的生成與評審
3.2.2.1.預(yù)算如何承接戰(zhàn)略，保障戰(zhàn)略落地
3.2.2.2.預(yù)算的生成VS目標(biāo)多維度分解及溝通機制
3.2.2.3.預(yù)算如何牽引資源的合理分配
3.2.2.4.預(yù)算如何牽引經(jīng)營目標(biāo)的生成
3.2.2.5.擺脫預(yù)算PK窘境，保障各層組織預(yù)算協(xié)同的機制
3.2.2.6.經(jīng)營“三架馬車”的預(yù)算訴求與平衡
3.2.2.6.1.盈利訴求：標(biāo)桿公司的經(jīng)營哲學(xué)與預(yù)算牽引
3.2.2.6.2.效率訴求：預(yù)算如何牽引經(jīng)營效率持續(xù)不斷改進
3.2.2.6.3.經(jīng)營杠桿：從經(jīng)營杠桿的預(yù)算約束看標(biāo)桿公司經(jīng)營的穩(wěn)健性
3.2.3. DSTE（戰(zhàn)略到執(zhí)行）流程及預(yù)算組織簡介

Part4 財報內(nèi)控及財務(wù)風(fēng)險管理（DAY2 下午13:30-16:30）
4.1.驚心動魄的一幕幕（內(nèi)控失敗教訓(xùn)及啟示）
4.1.1.這些公司為什么倒閉？死相不一，根因相似
4.1.2.您認為您公司的報表可靠嗎?
4.2.正確認識內(nèi)控
4.2.1.突破內(nèi)控認識誤區(qū)，系統(tǒng)理解內(nèi)控
4.2.2.內(nèi)控三道防線職責(zé)分工與協(xié)同
4.2.3.財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)控中常見的兩種角色
4.2.4.為什么很多管理者成為內(nèi)控推行的障礙？破解之道
4.3.內(nèi)控建設(shè)走過的彎路及經(jīng)驗分享
4.4.賬務(wù)風(fēng)險管理：財報內(nèi)控機制建設(shè)
4.4.1.財報內(nèi)控的目標(biāo)、范圍、方法和策略
4.4.2.“起于風(fēng)險，融于流程”的財報內(nèi)控活動設(shè)計
4.4.3.建立財報內(nèi)控的責(zé)任運作機制
4.4.3.1.財報內(nèi)控責(zé)任界定：財報內(nèi)控絕不只是財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任
4.4.3.2.財報內(nèi)控的檢查、評估、及其運作保障機制
4.5.標(biāo)桿公司財務(wù)風(fēng)險管理機制概述

Part5現(xiàn)場互動答疑及課程回顧（DAY2 下午16:30-17:30）