企業(yè)文化建設(shè)四大要點

簡介：成也文化，敗也文化。一個缺乏優(yōu)秀文化的企業(yè)必然是一個沒有生命力的企業(yè)。我們應(yīng)清醒地認(rèn)識到，加強企業(yè)文化建設(shè)不僅是企業(yè)與時俱進(jìn)、科學(xué)發(fā)展的必然選擇，也是全面建設(shè)小康社會、加速社會主義現(xiàn)代化建設(shè)進(jìn)程的必然要求。

　　文化的力量到底有多大，好多人無法說清楚，案例：有一個記者采訪美國西南航空公司的董事長，想了解一下管理制度是如何保證公司運營的和發(fā)展的，因為“9.11”之后唯有西南航空公司還在盈利。凱萊赫找了半天，只找出幾張紙說，這就是我們的制度。在西南航空中制度和旅程一樣簡單，但文化的影響非常大，所有的西南航空公司的員工在工作中都是在奔跑，這一跑就從1971年跑到了現(xiàn)在。而且員工都很快樂。這就是正向企業(yè)文化的力量。
 
　　現(xiàn)在很多的企業(yè)開始重視文化的建立，但往往停在如下這個階段：
 
　　1、僅僅是落實到書面上，墻壁上作為宣傳的工具，并沒有貫徹于企業(yè)的制度文化和組織文化中。
 
　　2、內(nèi)容泛泛，空洞，追求華麗的辭藻和表面的意義，沒有和企業(yè)的經(jīng)營使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)和發(fā)展階段相適應(yīng)。
 
　　3、僅是希望員工做到，而管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者并沒有身體力行、率先垂范，只要求員工做到，自己做不到。
 
　　4、有推行企業(yè)文化的愿望和熱情、但缺乏推行的組織，也不懂得貫穿于企業(yè)的制度行為之中。
 
　　5、對企業(yè)文化的理解有偏差，有的認(rèn)為只是貼金、感覺有文化的企業(yè)很“潮”、很有品位;對于文化的要求只是簡單的堆砌和羅列，并不清楚文化真實的作用。
 
　　6、對企業(yè)文化缺乏具體而易懂的行為解釋。缺少文化與員工最根本的利益結(jié)合起來，簡單的說就是沒有將積極正向的文化做到通俗易懂而且盡人皆知，例如中國的革命，很多人說了很多道理，但只有毛澤東同志將革命的意義和目的用一句通俗易懂而且眾人皆知的話提了出來“打土豪分田地”。
 
　　在建設(shè)和推動企業(yè)文化的過程中，必須清楚的知道文化是為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)的，不與之相結(jié)合，不與員工最根本的利益相結(jié)合，那就是空洞的、無意義的文化;而且還必須知道“有人的地方，就有江湖”這不是任何一個領(lǐng)導(dǎo)者想與不想的問題。行為學(xué)上說，每個人都有表意思和潛意識，當(dāng)兩者不統(tǒng)一的時候，便會出現(xiàn)對話，這是兩種力量的對話——正向與負(fù)向，此消彼長。
 
　　企業(yè)文化推行不是玄而又玄的事情，并不是高雅與低俗的關(guān)系，更不是難于上青天的事情，真正的難度是在于如何保持一致性和持續(xù)性，如何不斷的強化和融入新的元素。記得幾年前風(fēng)行一段時間的ISO9000體系推行中有：“按說的做，按做的寫”的提法，要推動文化建設(shè)以本文的感受來說，本文認(rèn)為：
 
　　1、明晰企業(yè)愿景和使命，這也是企業(yè)存在的價值和意義，要把這些與員工的利益相結(jié)合，并且將這些高度提煉的話，做好通俗易懂行為解釋，讓員工知道我們要為保衛(wèi)和推進(jìn)“打土豪分田地”而犧牲時，才會義無反顧。如果員工只為生存和金錢工作的時候，就不會給他帶來工作的價值感和方向感。
 
　　2、在做好第一項后，還要把文化和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效目標(biāo)相結(jié)合，變成可行的目標(biāo)管理體系，讓員工知道他的目標(biāo)與公司的目標(biāo)之間的關(guān)系，才可能知道他每一步與公司發(fā)展的關(guān)系，讓他感知到他對企業(yè)的重要性。
 
　　3、確定企業(yè)的價值觀念，將其變成制度文化與組織文化，本文查閱大量企業(yè)案例都發(fā)現(xiàn)，好多企業(yè)這方面都存在脫節(jié)，如有的企業(yè)在文化中寫著“以人為本”但在制度中看不到是如何“以人為本”;有的寫著關(guān)注“關(guān)注員工發(fā)展”同樣看不到“關(guān)注”的。這樣員工會認(rèn)為不過只是口號而已，企業(yè)文化推行必須與剛性制度相結(jié)合。
 
　　4、在觀念的理解與執(zhí)行必須達(dá)成上下統(tǒng)一，推行企業(yè)文化往往存在著一個有趣的現(xiàn)象，在高層領(lǐng)導(dǎo)中對于文化一個人理解一個樣，在執(zhí)行中也是各自按著自己的理解推行，更為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者并不能率先垂范，身體力行。在企業(yè)中違反制度的往往是那些領(lǐng)導(dǎo)者。因此在推行文化中，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一致的認(rèn)同和理解，并做到身先足以率人，這點對于承諾文化的產(chǎn)生將起著重要的影響。