中小型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸

    中國(guó)經(jīng)過30年的改革開放，由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型已經(jīng)成型，中國(guó)企業(yè)由政府主導(dǎo)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)轉(zhuǎn)移，也就說把企業(yè)推向社會(huì)，政府的主要功能以服務(wù)為主。相信大家都還記得“下崗”是20世紀(jì)初期家喻戶曉的名詞了，工人下崗、企業(yè)并購、破產(chǎn)等等突出問題，使政府處理起來的意見分歧較大。中國(guó)政府堅(jiān)定不移地走特色社會(huì)主義道路，先讓一部分人富裕起來，再讓絕大部分人富裕起來，最終達(dá)到共同富裕的發(fā)展策略。并購使部分企業(yè)起死回生，企業(yè)破產(chǎn)工人下崗，政府鼓勵(lì)幫扶下崗工人再就業(yè)或自己創(chuàng)業(yè)等措施的落地。

    時(shí)間不久，中國(guó)涌現(xiàn)出大量的優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)家。據(jù)2012年上半年國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)總量占社會(huì)經(jīng)濟(jì)總量的比重不斷加大，民營(yíng)企業(yè)在與中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的博弈中發(fā)展出獨(dú)具特色的戰(zhàn)略模式和管理模式。十六大以后民營(yíng)企業(yè)家的兩棲化生存、家族制管理的異化初見端倪，將繼續(xù)演繹民營(yíng)企業(yè)新的發(fā)展之路。

    那么，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大多以低技術(shù)含量，勞動(dòng)密集、高耗能、高污染企業(yè)為主。形成具有特色的中、小、微型制造企業(yè)，發(fā)展滯后、管理混亂等原因造成難以做大做強(qiáng)，企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸。恰恰這些企業(yè)缺少人力資源儲(chǔ)備、引進(jìn)技術(shù)骨干和高素質(zhì)管理人才，無法突破自身管理瓶頸。仍然被外資企業(yè)和大中型國(guó)有企業(yè)壓制，做些低毛利、偽劣產(chǎn)品或是在夾縫中求生存的加工型企業(yè)。未能形成自己的品牌，未能走向市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)家自古就有做百年企業(yè)的傳承，老字號(hào)、百年品牌在國(guó)內(nèi)還保留著許許多多，以胡慶余堂、同仁堂、全聚德、張?jiān)！⑽宸箭S等為代表是中華民族優(yōu)秀企業(yè)的延續(xù)。

    21世紀(jì)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成中小型企業(yè)后，政府的扶持也基本結(jié)束?，F(xiàn)在靠的是企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)完全走向市場(chǎng)自主經(jīng)營(yíng)期，以民營(yíng)經(jīng)濟(jì)推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展期。那么，作為中小型企業(yè)如何突破自身發(fā)展瓶頸呢？很多企業(yè)選擇了企業(yè)轉(zhuǎn)型，一是跨行業(yè)轉(zhuǎn)型和投資轉(zhuǎn)型。比如杭州娃娃集團(tuán)股份有限公司是民營(yíng)企業(yè)家的典范。在飲料行業(yè)始終保持強(qiáng)勁的增長(zhǎng)勢(shì)頭和龍頭企業(yè)的老大地位，眾所周知娃哈哈兒童服裝借助娃哈哈的品牌里隆重上市，經(jīng)過幾年的市場(chǎng)運(yùn)作，蠶食了一定的童裝市場(chǎng)份額。娃哈哈的成功轉(zhuǎn)型是典型的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型。服裝行業(yè)的嬌嬌者雅戈?duì)栆蚕虻禺a(chǎn)、旅游、酒店等項(xiàng)目轉(zhuǎn)型，寧波雅戈?duì)柗b有限公司借助雅戈?duì)柶放谱陨韮?yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型地產(chǎn)開發(fā)、酒店、旅游度假等，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。二是整合資源做大做強(qiáng)這一類型的企業(yè)較多，利用自身企業(yè)多年打拼收獲的市場(chǎng)份額和品牌力，整合社會(huì)資源---成為上市企業(yè)。無論采用那種形式揚(yáng)長(zhǎng)避短驅(qū)使企業(yè)健康良性發(fā)展。

    中小型企業(yè)在選擇橫向發(fā)展與縱向發(fā)展時(shí)，兩者中難以選擇。企業(yè)主的意見和企業(yè)管理層意見分歧較大。那么，中小型企業(yè)究竟是選擇哪一張發(fā)展，才能使企業(yè)成為行業(yè)里的佼佼者呢！顯然是企業(yè)管理層面對(duì)的困惑，企業(yè)已經(jīng)是本行業(yè)第一品牌，進(jìn)一步蠶食市場(chǎng)份額的難度逐步增加，行業(yè)“蛋糕”在短時(shí)間難以擴(kuò)容。選擇橫向發(fā)展又擔(dān)心對(duì)行業(yè)缺乏了解，又屬于自己不擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，難以控制企業(yè)上游（供應(yīng)商）和企業(yè)下游客戶（經(jīng)銷商）。對(duì)生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量難以控制，不能進(jìn)入行業(yè)前三甲，投入以后難以生存。這一類型的企業(yè)銷售不大，絕大部分的年產(chǎn)值在10億元人民幣左右，很想突破瓶頸，迎來自己的發(fā)展黃金期。筆者憑著自己淺薄的認(rèn)識(shí)，淺談這一類型企業(yè)如何突破發(fā)展瓶頸，成功轉(zhuǎn)型發(fā)展壯大。

    一、如何制定企業(yè)自身發(fā)展定位

    準(zhǔn)確的企業(yè)定位是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵，也是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是指銷售模塊，更重的是企業(yè)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展愿景。

員工要有使命感，員工和企業(yè)有共同的價(jià)值觀。在《特勞特》的定位理論里企業(yè)的定位尤其重要，理論里提到的第一法則，企業(yè)進(jìn)入行業(yè)一定要做第一，第一原則就是要注冊(cè)消費(fèi)者心智模式。提高消費(fèi)者在選購商品的關(guān)聯(lián)度，例如：消費(fèi)者想購買洗發(fā)水就想到寶潔，想購買牛奶就想到伊利等。企業(yè)在選擇行業(yè)時(shí)首先應(yīng)考慮能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戲規(guī)劃，才有定價(jià)權(quán)和話語權(quán)。這就是第一原則，在行業(yè)里誰有定價(jià)權(quán)誰就有話語權(quán)，這就是我們通常說的領(lǐng)袖法則。價(jià)格決定企業(yè)的未來，決定企業(yè)的產(chǎn)品定位與消費(fèi)群體定位。在行業(yè)里不僅要搶占足夠的市場(chǎng)份額，還要有合理的利潤(rùn)，企業(yè)才能在行業(yè)里方能立于不敗之地。我們可以清楚的看到，美的集團(tuán)在縱向發(fā)展的同時(shí)也開始進(jìn)入照明行業(yè)（橫向發(fā)展），美的集團(tuán)的利潤(rùn)率明顯下降，已看不到在央視媒體廣告大手筆的投入，減少市場(chǎng)費(fèi)用投入等。看得見的是人員在不斷縮編，市場(chǎng)份額萎縮。視乎想通過降低費(fèi)用來提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)在橫向發(fā)展時(shí)一定要保持合理的利潤(rùn)，否則，企業(yè)難以突破發(fā)展瓶頸。切記，不要入行就想用價(jià)格戰(zhàn)來贏得市場(chǎng)地位。價(jià)格戰(zhàn)的結(jié)果是傷敵一千自損八百，損害企業(yè)的合理利潤(rùn)，降低品牌的生命力和延續(xù)性。
    企業(yè)在縱向一體化發(fā)展時(shí)，需要注重的是產(chǎn)品力和品牌力的提升。產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的生命力，許多企業(yè)把產(chǎn)品質(zhì)量比喻成生命；今天的質(zhì)量明天的生命，產(chǎn)品質(zhì)量是一線企業(yè)的命脈。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在產(chǎn)品質(zhì)量上把關(guān)不嚴(yán)，最終葬送自己辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)幾十年的骨干企業(yè)。這個(gè)典型的例子值得大家借鑒，產(chǎn)品質(zhì)量不容忽視?。?！關(guān)乎企業(yè)命脈。產(chǎn)品力的延伸不僅靠的是產(chǎn)品質(zhì)量，還關(guān)聯(lián)到產(chǎn)品功能、消費(fèi)者的第一認(rèn)知感（感知），我們通常說的“人性化”設(shè)計(jì)。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的新產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品改進(jìn)建設(shè)也很重要。產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要了解產(chǎn)品的屬性，消費(fèi)者使用心得、使用問題等信息收集，以便研發(fā)出功能新穎適合消費(fèi)需求的產(chǎn)品，為企業(yè)搶占市場(chǎng)份額提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾。近幾年，研發(fā)團(tuán)隊(duì)在研發(fā)產(chǎn)品時(shí)注重“人性”需求設(shè)計(jì)。研發(fā)團(tuán)隊(duì)再也不是“拍腦袋”坐在辦公室里搞設(shè)計(jì)了，他們已經(jīng)開始做調(diào)研、走市場(chǎng)、訪客戶已經(jīng)走在了營(yíng)銷隊(duì)伍的前列。

    保障產(chǎn)品質(zhì)量的前提，企業(yè)要想做大做強(qiáng)離不開品牌力。外企企業(yè)動(dòng)輒就是百年企業(yè)與國(guó)際一線企業(yè)，做全球市場(chǎng)是憑借著品牌的影響力。比如：美國(guó)通用、可口可樂、耐克等品牌均已響遍全球，在他們還沒有到來，消費(fèi)者已經(jīng)了解品牌的發(fā)展產(chǎn)品的性能與舒適度，毫不謙讓的做到行業(yè)的第一（領(lǐng)袖法則，）更多的消費(fèi)者相信外資企業(yè)原因很簡(jiǎn)單，外資企業(yè)用一百年的時(shí)間來打造自己的品牌，他們不會(huì)因?yàn)榻档彤a(chǎn)品質(zhì)量提高利潤(rùn)率來犧牲幾代人打下的品牌基礎(chǔ)，尤其注重自己的產(chǎn)品質(zhì)量與利潤(rùn)率。每年用更多的費(fèi)用用于產(chǎn)品研發(fā)與品牌建設(shè)。我們看到耐克在哪些場(chǎng)所做企業(yè)宣傳，通用用那些手段做品牌傳播，可口可如何注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)和品牌保護(hù)。前幾年快速發(fā)展的中小型企業(yè)秦池、愛多、三株口服液等一夜之間付諸東流，他們只注重銷售金額、不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、忽略品牌建設(shè)，最終釀成苦果只有自己知道。

    中國(guó)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)喜歡眉毛胡子一把抓，埋頭事物性工作，從而忽略了組織文化、戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品質(zhì)量提升與研發(fā)、品牌培養(yǎng)、人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)工作，表現(xiàn)的更像一名員工。則西方一些優(yōu)秀公司，非常強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化，重視品牌建設(shè)、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)值觀、愿景、使命的傳播。公司規(guī)模雖然大，但出現(xiàn)混亂的情況小，就是因?yàn)槊總€(gè)人有相當(dāng)?shù)奈幕s束力，當(dāng)然這與西方社會(huì)普遍的宗教信仰有關(guān)。

    二、市場(chǎng)份額≠利潤(rùn)

    少數(shù)中小型企業(yè)只注重市場(chǎng)份額的搶占，卻忽視了企業(yè)的生存命脈——利潤(rùn)。例如:現(xiàn)代的年青人，前半生用青春換“錢途”，有半生用財(cái)富換健康。部分人只擁有了前半生，卻沒有分享自己的勞動(dòng)果實(shí)的健康萬年。少數(shù)中小型企業(yè)只重視市場(chǎng)拓展、市場(chǎng)份額的搶占，費(fèi)用巨大、促銷不斷等，最終盈利能力低下釀成支不抵債、關(guān)門大吉的結(jié)果。那么，作為發(fā)展型企業(yè)一定要適時(shí)健康發(fā)展，利潤(rùn)應(yīng)放在首位。企業(yè)最大的痛苦就是：“企業(yè)還在錢都是銀行的了”

    企業(yè)發(fā)展不僅要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且要關(guān)注產(chǎn)品的毛利潤(rùn)率和市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)。中國(guó)企業(yè)的快速成長(zhǎng)非常驚人，每年以50%以上的增長(zhǎng)率快速發(fā)展。分析其原因有兩個(gè)方面，一方面是與中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展有關(guān)，另一方面是與中國(guó)三四線市場(chǎng)的消費(fèi)需求不斷增加有關(guān)。中小型企業(yè)究竟是以提升市場(chǎng)份額為先，還是以占有率為先呢？還是保持產(chǎn)品的利潤(rùn)率？筆者很難給出答案，我們不妨參考一下外資企業(yè)。比如說XM電工，雖然年銷售額在5億元人民幣左右，始終保持著合理的毛利率。在行業(yè)里卻有一定的市場(chǎng)地位和品牌知名度，無論是品牌影響力，還是企業(yè)的發(fā)展均處于健康良性。當(dāng)然，這些企業(yè)會(huì)隨著國(guó)家經(jīng)濟(jì)的調(diào)控，在市場(chǎng)份額上會(huì)有波動(dòng)，一旦經(jīng)濟(jì)環(huán)境變好他們的發(fā)展會(huì)很快，這就是我們說的厚積薄發(fā)吧！

    外資企業(yè)在年中調(diào)整自己在年初制定的銷售產(chǎn)值目標(biāo)，中國(guó)企業(yè)很難理解。他們不斷在執(zhí)行中調(diào)整目標(biāo)的不是為了犧牲銷售，而是為了進(jìn)一步夯實(shí)市場(chǎng)基礎(chǔ)，鞏固自身抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。他們常常用中國(guó)的話說:“留得青山在，不怕沒材燒”。不因一些市場(chǎng)份額沒有得到而感到沮喪。

    國(guó)內(nèi)的一些中小型企業(yè)呢！為了搶占別人丟下的少量市場(chǎng)份額，拼命的爭(zhēng)搶一旦到手就是雞肋，價(jià)格拼殺的透明度較高、市場(chǎng)格局也被打亂等等因素。就是你搶到了一定的市場(chǎng)份額，企業(yè)的盈利水平較低，市場(chǎng)布局需要長(zhǎng)時(shí)間調(diào)整，企業(yè)戰(zhàn)略被動(dòng)打破。

    每個(gè)企業(yè)均有不同的戰(zhàn)略意圖，很難分曉誰是誰非。不過可以確信的是，不是市場(chǎng)份額大了利潤(rùn)就豐厚！

    三、建立企業(yè)內(nèi)外部的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

    對(duì)于中小型企業(yè)來說很難建立、健全企業(yè)內(nèi)外部的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制。前期是品牌小、市場(chǎng)份額小等原因，要想進(jìn)來金鳳凰還需要有好的梧桐樹。初期就健全內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，實(shí)在是有些勉強(qiáng)?；仡欀行⌒推髽I(yè)的發(fā)展歷程，大多數(shù)企業(yè)前期是以家族式運(yùn)營(yíng)管理，生產(chǎn)銷售老板做，財(cái)務(wù)后臺(tái)老板娘打理。訂單、采購、供應(yīng)鏈全靠親戚做，完全是自家企業(yè)自己干的家族式經(jīng)營(yíng)?？康氖亲鞣皇浇?jīng)營(yíng)積累企業(yè)的第一桶金。經(jīng)過一個(gè)時(shí)期的變化逐步形成自己的品牌，贏得了一定的市場(chǎng)份額和經(jīng)銷商群體。但是，要想在行業(yè)里有屬于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企業(yè)特色的內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制和績(jī)效考核制度。內(nèi)練基本功，對(duì)外建立學(xué)習(xí)交流機(jī)制。學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，引進(jìn)高尖端技術(shù)骨干，組建研發(fā)退伍。改善生產(chǎn)制造環(huán)境，由勞動(dòng)密集型向半自動(dòng)化生產(chǎn)轉(zhuǎn)移。淘汰高污染、高耗能、地劣質(zhì)產(chǎn)品，不斷優(yōu)化生產(chǎn)制造工藝，生產(chǎn)出高質(zhì)量產(chǎn)品。

    對(duì)外需要引進(jìn)高素質(zhì)綜合性管理人才，打造具高效執(zhí)行力營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、拓展市場(chǎng)業(yè)務(wù)、提高品牌知名度與市場(chǎng)占有率。
    中小型企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部基本上形同虛設(shè)，大多數(shù)是老板決策企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。筆者曾與幾位中小型企業(yè)主交談中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)劃企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。那么，一個(gè)沒有形成戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)如何在經(jīng)濟(jì)的浪潮中取得生存！是值得我們中小型企業(yè)家思考的命題！

    中小型企業(yè)對(duì)人力資源梯隊(duì)發(fā)展建設(shè)相當(dāng)滯后。人力資源是企業(yè)發(fā)展的核心部門之一，一個(gè)沒有良好企業(yè)文化的團(tuán)隊(duì)，留不住人高素質(zhì)管理人才。未能建立學(xué)習(xí)型組織的團(tuán)隊(duì)提拔不出優(yōu)秀的管理人才。缺乏對(duì)“空降兵”人才的引進(jìn)，團(tuán)隊(duì)沒有活力，也不能很好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛質(zhì)?？傊?，人力資源跟不上企業(yè)的發(fā)展建設(shè)。那么，中小型企業(yè)如何建立自己的人力資源隊(duì)伍呢！那就是我們常常說的選、育、留。

    首選就是留住人，營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍留住人。建立學(xué)習(xí)型組織，打造精兵強(qiáng)將，培養(yǎng)出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的綜合型管理人才提拔人。然后就是合理的引進(jìn)外部人才的加入，吸收外部精華取長(zhǎng)補(bǔ)短發(fā)展壯大！

    制約中小型企業(yè)的另一個(gè)發(fā)展因素就是用人機(jī)制，中小型企業(yè)主很難做到責(zé)權(quán)利管理，也就是我們通常說的責(zé)、權(quán)、利不清。這一類型的企業(yè)主不愿意放權(quán)可以理解，他們期初辛辛苦苦苦打拼創(chuàng)建屬于自己的企業(yè)，企業(yè)能有今天的發(fā)展實(shí)屬不易。就像一手養(yǎng)大的孩子一時(shí)不能容忍他人來指手畫腳的管教。自認(rèn)為對(duì)行業(yè)的熟悉程度和敬業(yè)度是“外來人”難以做到的。所以就處處“關(guān)心”處處“留意”。寧愿錯(cuò)聽：“家族成員”的意見，不信職業(yè)經(jīng)理人的操守！企業(yè)雖然成立各部門的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，但是，還是老板一人說了算。未能充分發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的管理優(yōu)勢(shì)。因此，企業(yè)要逐步的授權(quán)哪些具有擔(dān)當(dāng)責(zé)任的職業(yè)經(jīng)理人。沒有好的工作環(huán)境難以培訓(xùn)出優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，這就是中國(guó)只出來一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人叫唐駿?？蓢?guó)外有多少優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人呢……伙伴們，讓我們共同努力推進(jìn)中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人的營(yíng)銷退伍，延長(zhǎng)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)壽命！

    四、打造具有高效執(zhí)行力的管理團(tuán)隊(duì)

    如何打造優(yōu)秀的執(zhí)行力管理團(tuán)隊(duì)呢？一支具有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)不是以個(gè)體形式出現(xiàn)，他們往往是以群體形式出現(xiàn)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)靈魂是首任“長(zhǎng)官”的士氣所決定的，是他賦予這個(gè)團(tuán)隊(duì)靈魂，團(tuán)隊(duì)的靈魂一旦形成就是強(qiáng)大的堡壘，戰(zhàn)無不勝攻無不克的高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)。

    很多人不知道執(zhí)行力從哪里開始，什么叫執(zhí)行力？執(zhí)行力的定義：高效地完成上級(jí)賦予的任務(wù)（目標(biāo)）叫執(zhí)行力。執(zhí)行是過程，力是結(jié)果。團(tuán)隊(duì)的管理不僅要重視結(jié)果，更要關(guān)注過程，有好的過程就會(huì)有好的結(jié)果。這就是中國(guó)企業(yè)與外資企業(yè)的差別，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)只重視結(jié)果，不關(guān)注過程。做業(yè)務(wù)靠的是“威逼利誘”，透支市場(chǎng)的銷售。

    那么，執(zhí)行力與決策層有無關(guān)系呢？不妨我們先把執(zhí)行力分解理會(huì)，執(zhí)行力究竟是由上至下還是由下至上呢！許多人均有不同的理解和認(rèn)知，執(zhí)行力是由上至下的執(zhí)行管理，決策層首先要執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖，再有部署逐級(jí)執(zhí)行落地，實(shí)現(xiàn)企業(yè)階段性的勝利。（僅代表個(gè)人觀點(diǎn)）團(tuán)隊(duì)的決策層在執(zhí)行過程中往往是兩種類型，一是集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)（決策層），二是授權(quán)性領(lǐng)導(dǎo)（組織）。我們今天想談的是第二種授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)，往往是由上至下的執(zhí)行。一個(gè)項(xiàng)目的出臺(tái)首先是領(lǐng)導(dǎo)層先予以執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)首先是團(tuán)隊(duì)的第一執(zhí)行人，然后分解到各層去執(zhí)行管理。

很多人都喜歡足球，球隊(duì)的教練是第一執(zhí)行人，他要執(zhí)行每次股東賦予的任務(wù)。充分地理解消化，然后把目標(biāo)分解成可執(zhí)行的動(dòng)作講解給球隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。使所有團(tuán)隊(duì)成員有共同的愿景、使命，激發(fā)團(tuán)隊(duì)士氣共同實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)價(jià)值。
    踢球是過程，比分是結(jié)果，我們唯一能改變的是過程。在整場(chǎng)比賽過程中，教練要隨時(shí)掌握?qǐng)錾系男问阶兓颓蜿?duì)成員的狀態(tài)，適時(shí)作出換人和攻防策略。只有每個(gè)隊(duì)員執(zhí)行好教練的戰(zhàn)術(shù)思路就有好的結(jié)果。無論是教練還是隊(duì)長(zhǎng)乃至一線球員都在做一個(gè)動(dòng)作就是攻破對(duì)方的球門，目標(biāo)只有一個(gè)踢好每一場(chǎng)球，每一次接傳球都要用心完成。信息好的過程會(huì)有好的結(jié)果！

    那么，怎么理解力呢？我們說過力就是結(jié)果，就是比分，就會(huì)有高低、輸贏之分。我們通過一個(gè)例子來說明執(zhí)行力的步驟。例如：小王去買魚，我們晚上吃魚。如果決策者只下達(dá)買魚的指令時(shí)，會(huì)出現(xiàn)什么樣的情況呢！小王能很好的完成任務(wù)嗎？想一想小王在執(zhí)行中會(huì)遇到什么困難！

    1、買什么種類的魚（淡水魚還是海水魚，那一種類呢？）2、買什么價(jià)位的魚3、買幾條魚4、買多少重量的魚……一系列的問題沒有標(biāo)準(zhǔn)可以執(zhí)行！結(jié)果可能會(huì)是南轅北轍。

    那么，如何讓決策層在執(zhí)行過程中得到滿意的結(jié)果呢！我們換一種由上至下的執(zhí)行方式來分析一下。作為項(xiàng)目的第一執(zhí)行者的話，應(yīng)該怎么下達(dá)指令呢？

    還以買魚為例，小王，一個(gè)禮拜了我們沒有幾乎沒有改善伙食，為了慶祝本周順利完成生產(chǎn)線改進(jìn)工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜魚，讓你好好地品嘗一下我的廚藝。麻煩你去新發(fā)地農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)買一條草魚，最好是新鮮的活魚，回來后我會(huì)檢查的啊！重量在大約3-4斤，夠我們4人吃的就可以了。對(duì)了這里有50元錢不要超出費(fèi)用啊，超出自負(fù)。若有什么疑問可以打電話給我……。結(jié)果會(huì)是怎么呢?。ㄏ胍幌耄@段話里哪些是值得我們借鑒的呢?。?

    因此，打造具有高效執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)的流程是：第一找一位具有執(zhí)行能力的自然人賦予他使命。第二、對(duì)其進(jìn)行目標(biāo)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)給其規(guī)劃發(fā)展愿景。第三、與企業(yè)有共同的價(jià)值觀。第四、在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部樹立學(xué)習(xí)的榜樣，第五、建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部良好的溝通平臺(tái)。第六、建立分級(jí)逐步的授權(quán)機(jī)制。第七、建立嚴(yán)格的監(jiān)督管理體系，做到監(jiān)督面前人人平等，不因?yàn)樾湃味ケO(jiān)督。很多企業(yè)均因?yàn)楸O(jiān)督不利，釀成不可換回的經(jīng)濟(jì)損失?？梢?，信任不等同于監(jiān)督管理，良好的監(jiān)督體系才能使企業(yè)繁榮昌盛。

    親愛的伙伴：

    如何改善我們企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，趕快行動(dòng)吧!……

作者： 孔付磊 ；資料來源: 總裁網(wǎng) ；錄入時(shí)間： 2012年12月20日