沈志勇：外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)要注意的幾個(gè)問題

    當(dāng)下，迫于外界和企業(yè)本身的壓力，眾多外貿(mào)型企業(yè)正積極謀求轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷。做內(nèi)銷是一個(gè)系統(tǒng)工程，企業(yè)必須在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新等方面下功夫。

    本文將就外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷的幾個(gè)關(guān)鍵問題進(jìn)行探討：

    第一，產(chǎn)品品類創(chuàng)新是切入內(nèi)銷的利器

    大多數(shù)外貿(mào)企業(yè)正要進(jìn)入的行業(yè)和市場，已經(jīng)擁有眾多的國內(nèi)競爭者，這就意味著，如果外貿(mào)企業(yè)還沿用傳統(tǒng)思維方式或者競爭對(duì)手的競爭策略，那么，等待他們的必將是鎩羽而歸。

    如何在激烈的競爭中求得生存呢？

    外貿(mào)企業(yè)不能再恪守低價(jià)格、低性能、低技術(shù)、低水平的經(jīng)營之道,必須注意新技術(shù)的研發(fā)和引進(jìn),擴(kuò)大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度。只有不斷創(chuàng)新，才可能找到自己的生存之道。同時(shí)，在創(chuàng)新的過程中，外貿(mào)企業(yè)還要學(xué)會(huì)用巧力、使巧勁，四兩撥千斤，“積小勝為大勝”，達(dá)到“以小博大、以弱勝強(qiáng)”的效果。

    由于領(lǐng)先者在市場中占有優(yōu)勢地位，因此很難與它在整體市場上展開全面的競爭。有效的措施是，主動(dòng)將市場進(jìn)行細(xì)分，選擇領(lǐng)先者不具備優(yōu)勢的有利細(xì)分市場進(jìn)入，并集中人力物力財(cái)力等營銷資源投入該細(xì)分市場，變整體劣勢為局部優(yōu)勢，將該細(xì)分市場建設(shè)成為己方強(qiáng)勢市場，使自己成為該細(xì)分市場的第一。

    做品類第一的方式有很多，但關(guān)鍵的一條，就是要尋找市場空白點(diǎn)。“成為第一勝過做得更好”，“沒有競爭是最好的競爭”，我們要進(jìn)入一個(gè)沒有競爭對(duì)手的“藍(lán)?！薄?

    也就是說，如果你不能在行業(yè)中成為第一，那就建立一個(gè)你能成為第一的行業(yè)。

    對(duì)于很多后起的品牌來說，要成為行業(yè)的第一，時(shí)機(jī)幾乎已經(jīng)不存在了。這時(shí)，最好的方法就是，建立一個(gè)你能成為第一的行業(yè)，即通過對(duì)行業(yè)細(xì)分，使你成為第一個(gè)進(jìn)入新行業(yè)的品牌，然后推動(dòng)這一行業(yè)。

    我們可以把這樣的產(chǎn)品品類戰(zhàn)略分為三步走：

    首先利用“品類第一”策略開辟新細(xì)分市場，開辟出來后，并不只是在新細(xì)分市場做到第一，我們就完成了歷史使命，更關(guān)鍵的是，要利用局部的第一，去爭取整體的第一。

    即新品細(xì)分的終極目標(biāo)，并不是只做新品第一，而只是希望通過首先切割“新細(xì)分市場”這個(gè)

    分眾市場，撕開市場缺口，創(chuàng)建一個(gè)時(shí)尚品牌，形成一個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)，然后以這個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，

    向大眾市場擴(kuò)張，最終擴(kuò)展成一個(gè)大眾市場。

    如此，企業(yè)就可根據(jù)這一策略，一年推出一個(gè)新品，一年打造出一個(gè)局部第一，化整為零，積小勝為大勝，積少成多，終有一天，化零為整，企業(yè)整體優(yōu)勢就這樣被鍛造出來。

    因此，“積小勝為大勝”，要分三步走。第一步，推出一個(gè)創(chuàng)新性細(xì)分產(chǎn)品，打開一個(gè)新細(xì)分市場，最終形成一個(gè)分眾產(chǎn)業(yè)，建立局部優(yōu)勢；

    第二步，在第一個(gè)分眾產(chǎn)品創(chuàng)造的品牌基礎(chǔ)和渠道基礎(chǔ)上，一年再推一個(gè)新分眾產(chǎn)品，二年推兩個(gè)，三年推三個(gè)，積少成多，積小勝為大勝，建立多個(gè)局部優(yōu)勢；

    第三步，企業(yè)經(jīng)過多年的積累，積少成多，積多個(gè)局部優(yōu)勢為整體優(yōu)勢，化零為整，企業(yè)最終在大眾市場成為領(lǐng)先品牌，開始一輪新的市場細(xì)分。

這一輪新的細(xì)分，就跟前面的不同，它是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己市場的主動(dòng)細(xì)分，這是防御中的進(jìn)攻戰(zhàn)。
    第二，集中優(yōu)勢兵力，形成局部優(yōu)勢

    外貿(mào)品牌是以弱小者的姿態(tài)出現(xiàn)于市場，無論打哪一次營銷戰(zhàn)，都應(yīng)該集中兵力于一個(gè)單點(diǎn)，進(jìn)行單點(diǎn)突破，在局部市場上，形成絕對(duì)優(yōu)勢兵力，方能戰(zhàn)勝強(qiáng)大的對(duì)手。

    集中兵力之所以必要，是為了改變敵我形勢，改變敵我力量的對(duì)比。

    集中兵力有很多集中法，其中之一是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上集中優(yōu)勢兵力，造成時(shí)間差，達(dá)成兵力的不平衡。

    營銷過程中，任何一方只要出現(xiàn)了時(shí)間差，他就不能在營銷隊(duì)伍和資源最集中的時(shí)候投入戰(zhàn)斗，從而出現(xiàn)戰(zhàn)力失衡，強(qiáng)者也可能被置于弱者的地位，相反，弱者卻可以被置于強(qiáng)者的地位。

    因此，外貿(mào)企業(yè)兵力的使用在同一時(shí)間內(nèi)要形成絕對(duì)優(yōu)勢，保證有足夠力量一次打敗對(duì)手。如果不能在同一時(shí)間形成優(yōu)勢，搞“添油戰(zhàn)術(shù)”，就難以在敵強(qiáng)我弱的市場中取勝。

    其二是在空間上集中兵力，造成空間差。所謂空間差，是指營銷的實(shí)際控制空間與完成營銷任務(wù)所需控制的空間之間出現(xiàn)的差異。這樣，出現(xiàn)空間差的企業(yè)就無法將戰(zhàn)斗力和營銷資源集中于作戰(zhàn)任務(wù)，從而強(qiáng)者也有可能處于弱者地位。

    作為弱者的外貿(mào)企業(yè)，要取得優(yōu)勢地位，必須集中優(yōu)勢兵力去打一個(gè)市場而不能同時(shí)打兩個(gè)市場，集中兵力于同一作戰(zhàn)方向而不能貪多處處分兵。

    第三，學(xué)會(huì)適時(shí)改變戰(zhàn)術(shù)

    當(dāng)一個(gè)企業(yè)經(jīng)歷千辛萬苦，渡過了生存危機(jī)階段，走到一定臨界點(diǎn)的時(shí)候，就應(yīng)該從內(nèi)銷市場創(chuàng)建初期求生存的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變到求發(fā)展壯大階段的戰(zhàn)略。

    此時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須要具備高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，未雨綢繆，“以發(fā)展求鞏固"，制定出切實(shí)可行的新戰(zhàn)略新戰(zhàn)術(shù)，為企業(yè)上新臺(tái)階做好準(zhǔn)備。

    有志于做大做強(qiáng)的企業(yè)無不極力尋求擴(kuò)張之道，很多企業(yè)盲目選擇多元化經(jīng)營，不僅擴(kuò)張不成功，反而喪失了自己的核心優(yōu)勢。擴(kuò)張，但不是盲目多元化，而應(yīng)是環(huán)繞核心的擴(kuò)張。

    從企業(yè)核心競爭力向外擴(kuò)張，就是指擴(kuò)張行動(dòng)的大部分要素都與企業(yè)核心競爭力相關(guān)，這樣的向外擴(kuò)張，才更有可能成功。

    在擴(kuò)張階段，企業(yè)首要任務(wù)是確立正確的戰(zhàn)略，然后，根據(jù)戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)運(yùn)營和戰(zhàn)術(shù)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整。

    發(fā)展階段的企業(yè)，已經(jīng)到了戰(zhàn)略營銷的時(shí)代，到了系統(tǒng)營銷的時(shí)代，那種“一招鮮，吃遍天”的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了！

    在這個(gè)階段，戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、價(jià)值創(chuàng)新，已代替營銷模式和產(chǎn)品創(chuàng)新，而成為制勝的關(guān)鍵要素。

    關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，筆者有專文介紹，在此就不多談。

    第四，價(jià)值創(chuàng)新至關(guān)重要

    中國的30年改革開放，走的是以數(shù)量擴(kuò)張、快速增長和高消耗、高排放為主要特征的粗放型發(fā)展道路，到了2008年，這種基于低成本的外貿(mào)增長方式將難以持續(xù)，中國經(jīng)濟(jì)和中國企業(yè)的發(fā)展來到了一個(gè)何去何從的十字路口，面臨著空前嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

    價(jià)值創(chuàng)新的道路擺放在了中國企業(yè)面前。中國企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)新和經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，可以從以下三個(gè)方面來進(jìn)行：

    第一，是加快技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)品升級(jí)；

    第二，是發(fā)展先進(jìn)制造業(yè),實(shí)現(xiàn)制造業(yè)的服務(wù)化。先進(jìn)制造業(yè)是指能夠不斷吸收國內(nèi)

    外高新技術(shù)成果，并將先進(jìn)制造技術(shù)、制造模式及管理方式綜合應(yīng)用于研究、設(shè)計(jì)、制造、檢測和服務(wù)等全程的制造業(yè)，具有技術(shù)含量高、經(jīng)濟(jì)效益好、創(chuàng)新能力強(qiáng)、資源消耗低、環(huán)境污染少、服務(wù)功能全、就業(yè)比較多等特點(diǎn)。它不僅包括高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，也涵蓋運(yùn)用高新技術(shù)和先進(jìn)適用技術(shù)改造的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

    第三，是發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)(高知識(shí)含量的服務(wù)業(yè))，比如香港的金融服務(wù)業(yè)、文化服務(wù)

    業(yè)、動(dòng)畫制作業(yè)、法律服務(wù)業(yè)等等。

    從長遠(yuǎn)來看,只有通過這種方式，切實(shí)地轉(zhuǎn)變發(fā)展方式,提升企業(yè)產(chǎn)品的附加價(jià)值，從而幫助中國企業(yè)擺脫“賣硬苦力”的困境，擺脫“價(jià)格思維”的迷局，最終走出一條價(jià)值創(chuàng)新的陽關(guān)大道來。

作者： 佚名 ；資料來源: 企業(yè)管理文庫 ；錄入時(shí)間： 2012年12月2日