外貿企業(yè)轉型的機遇與挑戰(zhàn)

    我國產業(yè)結構和經濟增長方式正在發(fā)生著深刻的變化，其中一種趨勢就是靠出口導向型的企業(yè)面臨著較大的轉型的壓力。一直以前，我國的外貿型企業(yè)靠著我國人力資源豐富，成本低廉的優(yōu)勢，在全球取得了“世界工廠”的地位。隨著國家進一步的發(fā)展，國際經濟形勢的轉變，這種模式正在面臨的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)既來源于國際貿易保護主義的抬頭，匯率的壓力，也來源于國內成本，包括人力資源成本的上漲。因此，靠低人工成本來求得出口優(yōu)勢的競爭方式必然隨著中國經濟水平的進步和人口紅利時代的結束而轉型。許多企業(yè)把目光轉向的國內市場。

    憑心而論，出口企業(yè)的產品往往是優(yōu)良品質的。當這些產品轉向國內銷售時，其產品的優(yōu)勢應該成為其競爭優(yōu)勢。但現實的情況確遠沒有那么簡單。由于外貿型企業(yè)長期形成的生產制造型的思維方式，在內銷市場上，盡管有相當大的產品品質優(yōu)勢，但在營銷戰(zhàn)略、品牌推廣、渠道建設和團隊建設等方面往往存在著巨大的差距。為了有效的幫助外貿企業(yè)開拓國內市場，我們先對外貿和內銷企業(yè)在經營方式和思維模式上進行一下對比。

    一、價值鏈中的地位不同

    在外銷過程中，企業(yè)并不掌握銷售的環(huán)節(jié)，更加象一個加工工廠，很多企業(yè)連基本的研發(fā)設計能力也不具備。最大優(yōu)勢在于制造成本。由于不掌握銷售環(huán)節(jié)，更加談不上自主品牌的開拓，因此，在國際市場上雖然很多“MADE IN CHINA”的產品，但品牌的附加值和渠道的利潤中國企業(yè)絲毫粘不上邊。而這些利潤恰恰是整個價值鏈中利益最大的環(huán)節(jié)。我見過一家陶瓷出口企業(yè)，他們的產品在歐洲的零售價達到出口價的二十倍。這些巨額的利潤被國際上的貿易企業(yè)和品牌企業(yè)吃掉了。沒有自己的品牌，不能靠控最終的銷售終端，使得中國企業(yè)在國際上實際上處于很被動的位置。一旦貿易壁壘增加，或者匯率變動，其基礎的加工利潤也難以保證。訂單完全掌握在別人的手里。

    在內銷過程中，企業(yè)從研發(fā)到銷售，是完整的企業(yè)，制造只是其中必要的環(huán)節(jié)。制造的優(yōu)勢盡管可以成為市場的競爭優(yōu)勢之一，但市場的競爭優(yōu)勢遠遠不只在于能夠制造出質優(yōu)價廉的產品。在整體價值鏈中，就需要企業(yè)從管理生產過渡到管理整體價值鏈，就需要有品牌的意識和運作能力，需要有渠道的開拓管理管理能力，還需要建立優(yōu)勢的國內銷售團隊。而這一些，對于外貿企業(yè)是陌生的。

    正是這種價值鏈中地位的轉變，使得外銷企業(yè)在轉向國內市場銷售時，往往出現極大的不適應，企業(yè)主的能力、經驗都受到了挑戰(zhàn)。甚至一些長期與歐美企業(yè)打交道的企業(yè)主會感受到強大的挫敗感。盡管他們手中握著不小的資金，但是面對一個看得到的金山，卻束手無策。國內市場就象隔著玻璃看蛋糕，看得到卻摸不著。

    二、資源投入的確定性不同

    由于長期按照固定的國際貿易的規(guī)則進行供貨，以及制造成本相對可以精確的計算，對于每一出口的訂單。企業(yè)主往往是心中有數的，賺多少，賠多少，可能清清楚楚。相對風險較和不確實性都較低，也不需要企業(yè)進行除制造領域外的大量的資金的投入。由此養(yǎng)成了外貿企業(yè)主的習慣思維方式，只有當投入產出非常清晰時，沒有風險時才敢進行投入。

    但是，國內市場卻存在相當大的不確定性。

這些不確定性表現在，很多領域是需要先有投資，通過營銷推廣，過一定的時期才有回報，而且回報的大小既取決于企業(yè)的各項經營能力，也取決于市場的某些不確定性。這與外銷能夠清清楚楚的算賬是完全不同的思維方式。
    說得再通俗一點，外貿企業(yè)是在做減法，知道訂單大小和收入，只需要減去成本，就知道盈虧。而內銷是做加法，在投入一定資源后，如何把銷售收入做大，才是思考的重點。這就決定了企業(yè)主必須要轉變思維方式和投資的風格。

    三、渠道掌控力量不同

    在國際市場上，特別是歐美市場上，由于其是市場經濟發(fā)達的國家，在銷售的業(yè)態(tài)和渠道的模式等方式，相對國內都比較成熟。競爭的焦點還是在于產品力，而且在很多行業(yè)，品牌也相對成型，市場規(guī)?；\作能力較強。這就注定了國際市場的渠道其實是相對穩(wěn)定的。只要沒有大的經濟波動，其供貨渠道是相對暢通的。其渠道的掌控力量往往就是中國外銷企業(yè)的客戶。

    而在國內市場，無論是工業(yè)品，還是消費品，其渠道的掌控力量往往與品牌廠家有所分離。比如家電業(yè)的國美，還有家具業(yè)的紅星美凱龍等，都掌握了相當大的控制權。這就導致了內銷企業(yè)在渠道上的開拓與管理難度相對較大。對于外銷轉內銷的企業(yè)，由于沒有渠道開拓與管理的經驗，往往需要交大量的學費，還不一定能保證渠道建設的成功。

    四、銷售規(guī)模和方式的不同

    從單個訂單的銷售規(guī)模來看，外銷往往是大單銷售，只需要少量的跟單員，就可以處理較大的訂單。而內銷訂單往往是分散的，而且國內經銷商也沒有提前訂貨打款的習慣。這就導致了企業(yè)需要提前做好計劃和備貨工作。這一點對外貿企業(yè)而言，往往是難以適應的。

    在銷售方式上，外貿是人家訂什么，你生產什么；而內銷是你生產什么，中間商才推銷什么。外貿的訂貨方式往往是通過展會，而內銷卻需要主動的全國范圍的市場開拓。

    由于銷售規(guī)模和方式都不同，這也導至了外貿企業(yè)在內銷時往往對渠道和市場滲透度低。變化無常的市場讓企業(yè)難以適應。

    五、團隊的能力要求不同

    外貿是大單銷售，團隊的銷售能力對其訂單雖然也有影響，但只是起到輔助性的作用，客戶看重的是產品和價格。而內銷企業(yè)，在高度同質化的產品時代，銷售隊伍的作用是非常大的。對銷售團隊的打造往往成為外貿企業(yè)進軍國內市場的短板。

    綜上所述，外貿企業(yè)要實現在國內市場的突破和發(fā)展，就必然實現在思維方式，運作模式，銷售組織等多方面的轉型。