現(xiàn)場管理的金科玉律

    現(xiàn)場管理的金科玉律第一步：先去現(xiàn)場 
 
　　管理階層的職責，包含了工人的聘用及訓練，為他們的工作設定標準、設計產(chǎn)品及流程。管理階層設定現(xiàn)場的作業(yè)條件，使得無論發(fā)生了什么事，都能反映給管理階層知道。管理人員必須要能知道現(xiàn)場中第一手的情況，就如這句箴言“先去現(xiàn)場”所示，將它當做例行事務；管理及督導人員應當立即到現(xiàn)場去，站在那里觀察事情的進展。在養(yǎng)成到現(xiàn)場的習慣之后，管理者就能建立起應用慣例，以解決特定問題的自信心?？死沟习餐小ぷ艏?Kristianto Jahja)曾服務于豐田汽車公司，并且在印尼的亞斯特拉集團合資的公司，擔任改善顧問。他回想起第一次被派往日本的豐田工廠，接受訓練的情形；第一天，一位指定擔任他師傅的督導人員，帶他到工廠的一個角落，用粉筆在地上畫了個小圓圈，告訴他一整個上午都要待在這個小圈子內，用眼睛注意看看有什么事情發(fā)生。于是佐加專注地看了又看。半個鐘頭、一個鐘頭過去了，隨著時間消逝，他感到煩躁了，因為他僅看到一些例行重復的工作。最后，他氣得對自己說：“我的督導是想干什么呢？我是被派來學習一些東西的，但是，他根本沒教我任何東西。還是他想顯示一下他的權威？這是什么樣的訓練?”就在他還不至于感到太受挫之前，這位督導人員回來了，帶他到會議室去。在會議室里，佐加被要求描述他的觀察。他被問到特別的問題，如“你在那兒看到什么？”以及“對于那個流程你有何想法？”佐加無法回答大部分的問題，因而了解到自己的觀察，漏失了許多重要的地方。督導人員向佐加耐心地解釋他無法回答的問題重點，用圖表畫在一張紙上，以便將整個流程描述得更清楚、正確。直到此刻，佐加才明白他的師傅對流程有更深入地認識，也了解自己的無知。

　　循序漸進地，佐加明白了：現(xiàn)場是所有信息的來源。他的師傅接著告訴他，要成為一個夠格的豐田人，就必須喜歡現(xiàn)場，這是每一個豐田員工所必需的信念—現(xiàn)場是公司內最重要的地方。佐加說：“的確，這是我接受過的最好的訓練，它幫助我成為一個真正的現(xiàn)場人。而且這種現(xiàn)場思想，終生影響我的工作生涯。即使是現(xiàn)在，每次我看到一個問題，我的心中，立即就大聲清楚地吼出：先到現(xiàn)場去看看！”

　　這在日本，是一種現(xiàn)場常見的訓練方式。大野耐一是以開發(fā)豐田生產(chǎn)體系出名的。當大野注意到有哪一位督導人員，沒有真實地掌握現(xiàn)場的狀況，便帶著這位督導到工廠去，畫上一個圈圈，要求這位督導站在里面，直到他明白了為止。大野也力促經(jīng)理人員要去尋訪現(xiàn)場。他會說：“每天到現(xiàn)場去，而且去的時候，不要穿破了你的鞋底卻毫無所獲。最少每次都能帶回一個改善的構想。”

　　當大野剛開始在豐田導入及時生產(chǎn)的觀念時，遭到來自四面八方的阻力。其中一個最強烈地反對意見，是來自公司內的財務人員，他們只相信書面財務報告，而且經(jīng)常不愿支持分配資源給與現(xiàn)場有關的改善活動，因為這樣做，并不能立即從最底層的生產(chǎn)線獲得成果。大野力促會計人員去工廠。他告訴他們，每年要穿破兩雙鞋子到現(xiàn)場走走，看看存貨、效率、質量等如何被改善，而且這些改善對成本的降低是如何地做貢獻，這些終將產(chǎn)生較高的利潤。

　　大野在他的晚年，公開演講以分享他的經(jīng)驗。據(jù)報道，他有一次的演講起頭如此問道：“聽眾中是否有任何財務人員？”當有些人舉起手時，大野告訴他們說：“你們并不是要來了解我將要演講的內容?？v使你了解了，也將無能為力去推行，因為你們是遠離現(xiàn)場而生活的。我知道你們是多么地忙碌。我認為當你們回到辦公室時，寧愿把時間耗在辦公桌上的工作?！彼蚤_玩笑的方式說完這些話。他明白能獲得財務管理人員的支持，對現(xiàn)場改善是極為重要的。

　　富士全錄公司的總裁—宮原明的職業(yè)生涯，是從富士膠卷公司的成本會計開始的。他知道現(xiàn)場才是所有真實資料的來源，寧愿到現(xiàn)場去探查所取得的信息。當他收到財務報表，看到所列的不合格品資料時，便感覺急切地要去現(xiàn)場，觀察造成這些不合格品的原因。因為他認為一個會計人員的工作，不是單純地與數(shù)字為伍，而應去了解這些數(shù)字產(chǎn)生的過程。由于經(jīng)常在現(xiàn)場里見到宮原，最后，生產(chǎn)線的督導人員必須在靠近生產(chǎn)線的地方，準備一張桌子供其使用。

　　后來他終于調到富士全錄公司，并且高升至其他的管理職位，他仍然對現(xiàn)場迷戀。舉例來說，當他擔任工農(nóng)業(yè)部門的部長時，現(xiàn)場即是指他的業(yè)務人員和服務人員，與客戶接觸的場所。他伴隨著服務人員去拜訪客戶，非僅閱讀報表，而使他對客戶的需求有更好地了解。

　　有一次我旅行到中美洲，拜訪了一家八百伴的分公司，這是總部設在香港的一家日本超級市場連鎖店的公司，其連鎖店遍布全球。我問了總經(jīng)理，有誰在倉庫的角落有辦公室，多久去現(xiàn)場一次？ (在超級市場，現(xiàn)場系指店面，倉庫及結帳臺的地方。 )這位經(jīng)理用非常抱歉的態(tài)度回答說：“你知道，我有一位負責現(xiàn)場的助理，所以并沒有經(jīng)常去現(xiàn)場。當我強求他告訴我正確的次數(shù)時，他說：“好吧！我每天必須到那兒大約3 0次?！边@位經(jīng)理為每天“僅”到現(xiàn)場30次感到歉意！

　　“當我走過現(xiàn)場時，”他告訴我說：“我不僅觀看有多少位顧客，商品有否正確地陳列，哪項商品較受好評等，而且也往上看看天花板，往下看看地面是否有任何異?，F(xiàn)象。走過現(xiàn)場及看看正前方，是任何一位經(jīng)理隨便都辦得到的做法，你知道嗎？”有一個地方確定不是現(xiàn)場，那就是經(jīng)理的辦公桌。當一位經(jīng)理人員依據(jù)資料，在他或她的桌上做決策，那么這位經(jīng)理人員就不是在現(xiàn)場，而此時就必須對原始資料的來源詳加質疑。

　　舉個例子來說明。由于日本是位于活火山活動頻繁的區(qū)域，有許多溫泉渡假區(qū)。這些渡假區(qū)的主要賣點就是露天浴池，游客可以一面泡在浴池中，一面欣賞遠方的河川山脈。最近我在一家大型的溫泉大飯店渡了幾天假，這兒有室內浴池和室外浴池。多數(shù)游客都是先到室內的浴池浸泡后，才走下樓梯到室外的露天浴池浸泡。正常來說，我看到每個浴池約各有一半的旅客在浸泡。有一天晚上，發(fā)現(xiàn)室內的浴池幾乎空無一人。當我進入之后才了解，原來是水溫太高了。因而導致大家都往露天浴池擠，因為那里的水溫剛好很適當。

　　明顯地，室內浴池出了差錯。一位清潔人員帶著另外的浴巾進來，想要清潔這個浴池，卻沒有注意發(fā)覺有何不妥之處。當我告訴她這個問題，她馬上打了電話，接著水溫就回復正常了。

　　稍后，我與飯店的總經(jīng)理討論這個突發(fā)事件。他是我的好朋友，他告訴我說，室內浴池的溫度是設定在攝氏2 4 . 5℃，而室外的浴池是設定在攝氏 4 3℃。這位總經(jīng)理繼續(xù)解釋說“我們有一間監(jiān)控室，我們的工程人員，隨時密切注視著浴池、房間的溫度，火警警報系統(tǒng)以及諸如此類的事。不論何時，當他看到儀表有異常時，便需采取處置行動?！闭f到此，我反駁他說：“不對，注視儀表的人，僅是依賴第二手的信息。在浴池的信息，先由浸入水中的溫度計搜集，然后借著機電設計的儀器，轉送到監(jiān)控室驅動溫度表上的指針。在此過程中，任何的差錯都可能會發(fā)生。在那天的那一段時間里，現(xiàn)場的實情是這樣的，在室內浴池里并沒有什么人在浸泡，如果說清潔人員已訓練成較有警覺心的話，她可能會注意到這種狀況，把手伸入水中就會感覺到水太燙了?！?

　　我告訴我的朋友：“你直接從現(xiàn)場得到的信息才是最可靠的?！庇媚愕氖秩ジ杏X熱水的溫度，就是最真實的。
當你在現(xiàn)場時，甚至用不著這些數(shù)字資料，因為你所看到的、所感覺到的，就是原始的第一手資料。在現(xiàn)場的人員應當負起質量的責任，因為他們是經(jīng)?？梢越佑|到實情的人，比坐在監(jiān)控室的人，才是更佳的質量維護者。

　　石川馨 博士，日本質量管理的先驅之一，常說：“當你看到資料時，要懷疑它！當你看到測量數(shù)據(jù)時，要懷疑它！”他知道公司內所搜集的資料，都是為了取悅老板而測量的數(shù)據(jù)，會因儀器設計的關系而使記錄不正確。即使在最佳的情況下，測量的數(shù)據(jù)也僅是二手資源，經(jīng)常不能反映出實際的情況。

　　許多歐美的管理人員，有選擇不去探訪現(xiàn)場的傾向。他們也許以不到現(xiàn)場去和不用了解現(xiàn)場為自豪。最近，我聽到一家公司的總裁，他從不去探訪工廠，我建議他偶爾到工廠看看，他回答說：“我是工程師出身的背景，我知道如何閱讀及解釋這些資料。所以我可以依據(jù)這些資料做出正確的決策，為何還要去工廠呢？”

　　另外一家我拜訪過的工廠，我得知每當總公司的大人物來訪時，廠長就必須耗費數(shù)個小時，在會議室內回答那些大人物愚蠢的問題。這些經(jīng)理人員不去現(xiàn)場了解進行中的事務，而且經(jīng)常留下了一些不適當、找麻煩的指示?！皼]有這些會議，我們還可以做得更好呢！”廠長這樣告訴我。

　　這位廠長對會議的見解，表露出在最高管理階層與工作現(xiàn)場之間有巨大的鴻溝存在，此情況削弱了公司挑戰(zhàn)內部的浪費和外部的競爭能力。管理階層的此種做法，通常會引來工人對其不尊重的態(tài)度。

現(xiàn)場管理的金科玉律第二步：檢查現(xiàn)物 

    日文的現(xiàn)物，是指有形的實體東西。在"現(xiàn)物"的范疇里，此字可用來稱一部故障的機器、一個不合格品、一件被毀損的工具、退回來的產(chǎn)品或者甚至是一位抱怨的顧客。一有問題或異常的狀況時，管理人員應該到現(xiàn)場去檢查現(xiàn)物。借著在現(xiàn)場詳細檢視現(xiàn)物，重復地問著，"為什么？"并且應用一般常識和低成本的方式，管理人員就應當能夠確認出問題的原因，而用不著使用那些高深復雜的科技。舉例來說，假設生產(chǎn)出一個不合格品，簡單地握在你的手中，去接觸、感覺、仔細地調查，然后再去看看生產(chǎn)的方式，便可能暴露出問題的原因。

    有些經(jīng)營主管認為當某部機器出現(xiàn)故障時，其現(xiàn)場不是在那部故障機器的地方，而是在會議室里。在那兒，這些管理人員聚集在一起，討論問題，而從不去看實物 (在此例是指機器)，然后每個人都在推卸自己應負的責任。

    改善是從問題認定開始。一旦認識清楚了，那就已經(jīng)成功了一半。督導人員的工作之一，應當是要經(jīng)常保持注視行動的現(xiàn)場，而且依據(jù)現(xiàn)場和現(xiàn)物的原則來認定問題。

    一位督導人員最近說道："我每天到現(xiàn)場走走，試著查看現(xiàn)物有否不尋常，以便能帶回到我的桌上開始解決它。當我發(fā)覺不到任何可資改善的事項時，便感到很沮喪。"本田宗一郎-本田汽車公司的創(chuàng)辦人，是沒有辦公室的社長。他總是出現(xiàn)在現(xiàn)場的某一個地方。他是學機械背景出身的人，終其一生都在現(xiàn)場里，拿著螺絲起子及扳手在調整修理發(fā)動機。他手上有許多疤痕。在其晚年，曾訪問臨近的一所小學，與孩子們談天，他驕傲地露出他的手，讓孩子們去觸摸這些疤痕。

現(xiàn)場管理的金科玉律第三步：采取暫行處置措施
 

    有一次，我參觀一家工廠，看到一臺切割機器附掛著一把小掃帚。我注意到這部機器停在那兒不動，因為有金屬鐵屑掉落在機器的傳動帶，卡住不動了。此時作業(yè)員就拿出掃帚，將鐵屑從傳動帶掃除，再重新啟動機器。過了一會，機器又停住了，作業(yè)員重復同樣的動作，再啟動機器。機器如果出現(xiàn)故障了，必須立即再啟動。這樣的事態(tài)，必定會繼續(xù)再發(fā)生下去。有時干脆踢機器幾下，也會使機器又啟動了。然而，暫時的處置措施，僅是排除了問題的現(xiàn)象，并沒有找到機器停止的真正原因。這就是為何你必須去查核實物，持續(xù)問“為什么？”直到找出問題的真正原因為止。

現(xiàn)場管理的金科玉律第四步：找出真正原因 
 
    應用現(xiàn)場現(xiàn)物原則及一般的常識，可以迅速地解決許多問題。好好地呆在問題的場所，觀察現(xiàn)物，而且下定決心找問題的真正原因。許多與現(xiàn)場有關的問題，都可以即時地當場解決。其余的問題諸如：技術上的困難或新科技系統(tǒng)的導入，才需要長久的準備計劃。像這類的問題，管理人員必須從各個角度搜集資料，而且也許需要用到高深的問題解決工具。

    例如：如果鐵屑掉落在傳動帶，是造成機器停機的原因。可以當場用瓦楞紙板做一個臨時的導槽或蓋子來解決問題。一旦確認此法有效，就可以制作安裝一個永久性的金屬蓋子。像這樣的改善確定方法，可以在幾小時或一、二天內就完成?，F(xiàn)場里充滿著許多這類的改善機會。在現(xiàn)場改善活動中，有一句很流行的話，就是“現(xiàn)在就做！馬上動手做！”

    很可惜，許多管理人員都認為在實施任何改善之前，都必須對每一種狀況先做好詳細地研究。事實上，管理人員若能當場審查問題，則大約 9 0%的現(xiàn)場問題，都能立即被解決掉。督導人員應具有如何執(zhí)行改善以及所應扮演的角色的訓練。發(fā)掘現(xiàn)場原因的最有效方法之一，就是持續(xù)地問“為什么？”直到找到問題的原因為止。此過程有時亦稱為“問5次為什么”因為問了 5次為什么，就很有發(fā)掘問題原因的機會。

    舉例來說，假設你看到一位工人，正將鐵屑灑在機器之間的通道地面上。

你問：“為何你將鐵屑灑在地面上？”他答：“因為地面有點滑，不安全?！?BR>你問：“為什么會滑，不安全？”他答：“因為那兒有油漬。”
你問：“為什么會有油漬？”他答：“因為機器在滴油?！?BR>你問：“為什么會滴油？”他答：“因為油是從聯(lián)結器泄漏出來的?！蹦銌枺骸盀槭裁磿孤?？”他答：“因為聯(lián)結器內的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！?/P>

　　如此例所示，經(jīng)常地利用問 5次為什么，就可以確認出問題的原因以及采取對策。例如，用金屬油封來取代橡膠油封，以斷然地阻止漏油。當然，視問題的復雜程度，質疑“為什么”的次數(shù)可能多于或少于 5次。然而，我發(fā)覺到人們傾向于看到一個問題 (在此例就是在地面上的油漬)，就立下結論，而把鐵屑灑在上面，以為就此解決了每一件事情。

作者： 佚名 ；資料來源: 劉敏興網(wǎng) ；錄入時間： 2008年3月20日